Estilo de Gestão X Desempenho da Equipe

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     Você é capaz de imaginar quanto se gasta treinando adultos para melhorar o desempenho no trabalho? Muito dinheiro!

 

     Para atenuar um pouco o impacto desta fortuna, pense que para buscar o tão desejado desempenho, as empresas lançam mão de diferentes produtos que o mercado lhes oferece; é por isso que se anunciam, a todo o momento, programas de Qualidade, Produtividade, 5S, 6Sigma, 7NewTools, Gerenciamento por Metas, Remuneração por Competência, Inteligência Emocional, Liderança, Motivação etc.

 

     Olhando por este lado, até que a conta não pesa tanto, porque fica distribuída em títulos com alto poder de sedução, que sugerem efeitos mágicos diversos. No entanto, todos eles guardam em comum uma finalidade básica e crucial: melhorar o desempenho das equipes e da empresa para  aumentar os resultados do negócio.

 

     O efeito consolidado, no entanto, é o que conta: a indústria e o comércio gastam fortunas todos os anos para melhorar seus resultados através das pessoas e os retornos são incertos e quando aparecem, muitas vezes não são bons, nem sequer duráveis. 

 

O Equívoco

 

     Na realidade, o que as empresas têm feito até hoje, com insistência, é treinar pessoas, quando deveriam treinar os gestores destas pessoas. [1]  

     E quando treinam os gestores, geralmente se frustram, porque descobrem que muitos deles participam do treinamento como se fossem subordinados, considerando com mais ênfase as dificuldades de coexistência com os níveis superiores (seus respectivos chefes) do que as que têm com suas equipes.

 

É comum ouvir-se entre os treinandos observações do tipo:

- O meu chefe deveria estar aqui para ouvir o que você está falando!

Ou então:

- Nossos chefes também vão passar por este programa?

 

     Mesmo quando os gestores procuram por em prática os ensinamentos que recebem em seus programas de treinamento, acabam se chocando com as contradições originadas nos níveis superiores, que os impedem de seguir em frente no esforço de atuarem melhor com relação a seus subordinados.

 

     No fundo desta questão subsiste a crença (simplória e conveniente) de que a origem de todos os males está sempre em quem executa. Aliás, é sobre o chão da fábrica, o balcão da loja e o salão do escritório que recaem as mais pesadas suspeitas de problemas de desempenho. “Faça certo da primeira vez”, tem sido a frase emblemática adotada para traduzir este preconceito com quem faz.

 

     E os gestores? Fazem certo da primeira vez? O que dizer dos erros ocultos (ou pelo menos pouco computados) dos chefes que precisam voltar atrás em decisões tomadas, porque refletiram pouco ou nada sobre suas conseqüências? De decisões não tomadas e empurradas indefinidamente com a barriga, que nutrem o descrédito contra a administração? De intervenções pouco competentes sobre conflitos interpessoais, que só servem para agravá-los? Do prestígio, seriamente abalado por conta de metas que tentam impor às suas equipes, sem nem ao menos acreditar nelas? Não serão, também, falhas técnicas e atitudinais de profissionais que têm a obrigação de saber do seu ofício, tanto quanto os executores de suas tarefas?  Será que esses problemas não prejudicam o desempenho final do trabalho? Evidente que sim, com a agravante de que, na maioria das vezes, se tornam a origem dos problemas de desempenho das equipes.

 

     Por quanto tempo ainda as empresas vão continuar gastando bom dinheiro tentando melhorar o desempenho de quem executa, antes de tratar, de maneira mais categórica, a forte relação que existe entre a motivação,  o comprometimento de equipes e o estilo de gestão adotado para conduzi-las?

 

     Pode parecer incrível, mas mesmo com a ajuda da ciência do comportamento ainda não fomos capazes de evidenciar de maneira definitiva a grande diferença que existe entre pessoas somente obedientes, receosas de perder seus empregos e pessoas realmente motivadas e comprometidas.

 

     Estilos de gestão autoritários despertam medo e obediência, mas não produzem motivação e compromissos, simplesmente porque estes últimos não podem ser produzidos: motivação e comprometimento são manifestações espontâneas que somente vêm à tona em ambientes participativos.

 

     Na verdade, uma boa parcela dos gestores ainda não acredita na possibilidade de se cultivar equipes com altos graus de motivação e comprometimento, simplesmente porque, eles mesmos, não são motivados e comprometidos em seus empregos; apenas têm um cargo e um salário a manter; e um chefe que, evidentemente, não faz nada para mudar isso.

 

     Uma grande ajuda, portanto, para as empresas e seus administradores, seria instalar no portal de todos os programas de treinamento, algumas premissas para serem levadas em consideração, antes de qualquer investimento:

 

Premissas básicas para  todos os programas de treinamento:

 

1.  O estilo de gestão adotado condiciona, definitivamente, o desempenho de um grupo. Portanto, o gestor será sempre um indutor de comportamento mais forte que qualquer treinamento ministrado para seus subordinados.

2. Sem motivação e comprometimento não há lugar para altos desempenhos; só para o cumprimento de rotinas. Portanto, um bom gestor não pode confundir a obediência e o interesse pela manutenção do emprego, (que todos têm que manifestar) com a vontade de fazer o melhor, que só existe em grupos motivados e comprometidos.

3. Desde que os gestores tenham a liberdade de trocar os que não se ajustam, o desempenho de uma equipe será sempre o reflexo do  desempenho do gestor. (Tal gestor, ...) 

 

     Portanto, antes de ministrar um programa de treinamento para uma equipe, verifique se o gestor tem condições de sustentá-lo, posteriormente, com suas atitudes.

 

     De resto é torcer para que verdades há tanto tempo evidentes, consigam, finalmente, ser vistas por aqueles que só têm olhos para consertar ...“os outros”.

 

 

[1] O termo gestor é aqui utilizado para designar todos aqueles que têm responsabilidade por conduzir pessoas e garantir desempenhos, em qualquer nível hierárquico de uma empresa.