O mal estar nas Organizações
Vivemos em um sistema social excludente e destrutivo que se nutre dos vencidos. A situação assemelha-se à festa inconseqüente das bactérias, que para vencerem o organismo precisam levá-lo à morte. Ironicamente, por estar morto, não produzirá mais tecido para alimentá-las. É a equivocada ecologia do progresso, concebida como jogo de soma zero: para alguém ganhar, outro terá que perder. Até que todos percam.
No centro dos argumentos que sustentam a moral e a ética desse processo “sóciofágico” encontra-se a tese admitida do “fatalismo de origem”, segundo a qual parte das pessoas nasce com limitações de ambição, entusiasmo ou capacidade, que não os deixa vencer e por isso têm que perder, enquanto outras nascem melhores nesses atributos: são os vencedores que conduzirão os demais.
Sob este equívoco as pessoas que detêm o poder nas Organizações compelem os demais ao reducionismo do resultado final a qualquer custo e os afastam do prazer pelo processo, impedindo-os de experimentarem participação e reconhecimento. Cria-se, assim, nas pessoas um profundo mal estar, ao se sentirem agentes dos resultados finais e não seus protagonistas, frustrando necessidades básicas do ego, entre elas o sentimento de auto-realização pelo trabalho desenvolvido.
Em decorrência, alguns efeitos prejudiciais instalam-se nas Organizações contemporâneas, a saber:
• A premência de tempo que preside a realização da maioria dos trabalhos obriga a todos a sujeitarem-se ao atropelo em detrimento da qualidade, do zelo, do toque pessoal, da autoria – enfim - da pessoa humana, naquilo que ela entrega para o consumo de outros.
• A lealdade e o altruísmo ficam sujeitos à volúpia dos propósitos que traduzem as metas buscadas. As ações necessárias para alcançar as metas tornam-se referências validadoras para todas as condutas. Pela meta, (quase) tudo pode.
• Torna-se cada vez mais difícil para muitos sustentarem a coerência entre os valores que afirmam como pessoa e aqueles que são obrigados a praticar para desempenharem seus papéis como atores do mundo corporativo.
• A incoerência coloca a todos em sofrimento; tanto mais aqueles que exigem uma finalidade, além de si mesmos, para justificarem e engrandecerem o esforço que empreendem em seu trabalho. Para esses, perder de vista o sentido do que fazem – por não se coadunar com o que acreditam - é perder de vista a própria obra, é reduzir o trabalho a esforço remunerado, ainda que muito bem remunerado.
Embora nem todos o desejem, um modelo de gestão de pessoas será sempre o reflexo de uma ideologia social; sua concepção refletirá, irremediavelmente, os pressupostos que curvam as lentes com que o poder enxerga o “outro”. Desta forma, os modelos já nascem contaminados pela ideologia que trazem em seu bojo e que pode variar, numa ampla gama de intenções, entre o altruísmo e o egoísmo.
Nos modelos de soma zero, a ambição é mais que um anseio; torna-se, também, um credenciamento que dá a alguém o direito moral de usar o outro (menos ambicioso ou menos capaz) em favor de seus interesses pessoais. Não é apenas uma questão de atuação funcional, mas de conveniência pessoal. As intenções ambiciosas é que norteiam as ações, não mais os valores. Estes, por sua vez, são cada vez mais relativizados, a maioria tirada de uma coleção requentada e previsível de palavras de ordem, que têm glamour, como convém ao discurso oficial, mas nenhuma influência quando está em jogo o bônus anual. O que importa é vencer, mesmo que para isso, muitos tenham que perder.
Os próprios profissionais de RH, cuja missão primordial seria a de oferecer um quadro de referência ética à administração superior sobre como os gestores devem lidar com pessoas e grupos para alavancarem o desempenho organizacional sustentado, não têm conseguido mais que se protegerem, atuando na zona burocrática e logística de seus cargos, para garantirem os seus empregos. Sentem-se impedidos de se envolverem, tão eficazmente quanto poderiam (e deveriam), no processo de transformação organizacional, perdendo de vez seus espaços consultivos (que um dia tiveram) junto à administração superior, a respeito de assuntos que influenciam desempenhos humanos.
Os estilos de gestão recomendados como mais eficazes para os gestores obterem resultados, chancelados como “melhores práticas do mercado”, acabam por se transformar em comportamentos instrumentais, sobrepondo-se aos comportamentos existentes, mas sem força para se internalizarem e os substituem. Com isso os gestores passam a “representar” estes comportamentos instrumentais nas situações mais “oportunas”, voltando a seus estilos de origem no dia a dia, aumentando, com isso, o sofrimento de suas equipes pela incoerência praticada.
Ideologia e modelo
Um modelo de gestão de pessoas, que não seja meramente instrumental ou burocrático, mas que aspire estar à altura do verdadeiro valor dos seres humanos, deve ser capaz de alinhar aspirações individuais e organizacionais e, portanto, aliviar este sofrimento. Trata-se de conceber um novo jogo, de soma diferente de zero, em que todos têm que ganhar para o jogo chegar a bom termo.
Nesse sentido, o sucesso dos negócios e a prosperidade dos acionistas precisam continuar acontecendo, obtidos pelo esforço remunerado das pessoas que trabalham para eles.
Deste esforço as empresas continuarão a buscar resultados líquidos positivos, tangíveis e intangíveis, que os controladores continuarão a destinar a quatro finalidades, preferencialmente nesta ordem:
Reinvestimentos em capacitação humana e processos.
Reconhecimento pelo desempenho.
Contrapartidas sociais.
Remuneração dos donos do capital.
As proporções destas destinações traduzirão, em certa medida, a visão de futuro e o altruísmo de seus empreendedores e resumirão, como já acontece, a lógica correta da sustentabilidade.
As três primeiras destas destinações devem presidir a agenda do novo modelo de Gestão de Pessoas:
• Os projetos de reinvestimento continuarão a requerer para seus sucessos, a capacitação das pessoas, mas deverão apoiar-se, cada vez mais, na gestão do conhecimento e na gestão da mudança.
• Ficará cada vez mais evidente e verdadeiro que o reconhecimento pelo desempenho dependerá essencialmente de uma eficaz “gestão do desempenho”, só obtida por líderes bem formados e amadurecidos do universo das relações interpessoais, e não por gestores apressados.
• As contrapartidas sociais só farão sentido se construídas sobre um racional ecológico e educador, que empreste aos projetos um sentido justo e altruísta de responsabilidade para com a comunidade e permita que as pessoas que trabalham para a Organização sintam-se protagonistas deste gesto e não meras expectadoras da generosidade.
Eis aí, uma invejável agenda para a gestão de pessoas. No entanto, é necessário obter mais. Desse círculo virtuoso, de onde irrompem, com crescente ímpeto, realizações comerciais grandiosas, é necessário obter também, as possibilidades concretas de realização pessoal e profissional das pessoas que para ela trabalham.
Trabalhar para a Organização não poderá mais custar a frustração das aspirações intelectuais e afetivas dessas pessoas, o seqüestro de seus espaços de expressão e a supressão das demais dimensões da vida adulta, como a saúde, a família, o lazer, o cultivo de relações extra-trabalho, a espiritualidade, entre outras.
Tampouco o esforço requerido dessas pessoas para alcançar os resultados almejados poderá ser manipulado com a ameaça velada da perda de seus empregos para outros dispostos a sacrificar mais ainda suas vidas para terem um lugar na Organização.
As metas, por sua vez, deverão representar contribuições realmente importantes ao negócio, desdobradas em vários níveis e com efeito sistêmico compreensível; não poderão se resumir apenas a um programa de compromissos, muitas vezes imposto, a pessoas que nem sequer percebem seus efeitos finais para o negócio, mas não duvidam da sua importância para garantir o bônus do chefe.
Criar possibilidades para as pessoas crescerem, tornarem-se melhor, é tarefa que só poderá ser cumprida por verdadeiros líderes.
Para James MacGregor Burns, cientista político, historiador e ganhador do Prêmio Pulitzer, [1] o verdadeiro líder não é um mero “manipulador do poder”, ansioso por cumprir objetivos pessoais. O verdadeiro líder sente e transforma as necessidades de seus seguidores.
Nas novas perspectivas lançadas para rever os atuais Modelos de Gestão de Pessoas não poderá faltar este novo líder, que (nas palavras de Burns) é capaz de erguer seus seguidores acima do nível de suas barrigas, até o nível do cérebro ou talvez mesmo, do espírito.
O novo modelo de gestão não será um instrumento, uma ferramenta, mas uma referência para uma nova forma de ser.
Rio de Janeito
[1] Citado por Marilyn Ferguson em “A Conspiração Aquariana”