A CRISE E SUAS

CONTRADIÇÕES

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

     Os problemas de desempenho não se resolvem pelo que pagamos às pessoas ou pela pressão que criamos para elas, mas pela importância que lhes damos e pelo significado que estabelecemos para o seu trabalho.

 

     Quando as coisas vão pior que o planejado, precisamos intervir no desempenho da equipe, para corrigir erros que deixamos acontecer ou mitigar problemas externos, pela superação de seus efeitos. Em casos extremos precisamos cortar pessoas, para adequar a estrutura à demanda.

 

     Mas não podemos mudar a forma de tratar as pessoas que ficam (e muito menos desmerecer as pessoas que saem). Se mudarmos a forma de tratá-las ou alterarmos nossas expectativas em relação a elas, elas também mudarão seus comportamentos, estabelecendo um círculo vicioso que alimentará, mais ainda, nossa convicção de que é preciso endurecer o jogo. Esta é a principal razão de problemas de desempenho e de clima que geralmente sucedem as crises.

 

     Portanto a administração precisa deixar claro que os que permaneceram a bordo durante a tempestade não ficaram lá de favor, mas pelo mesmo merecimento que os acolheu nos tempos de bonança: continuam importantes, seu trabalho têm significado reconhecido e não devem se sentir ameaçados. Afinal, utilizar a crise como pressão para produzir comportamentos que não se obtém sem ela é uma confissão de incompetência, além de apropriação indébita e antiética de uma situação.

 

     Rensis Likert escreveu um livro em 1967: A Organização Humana.[1] Nas primeiras páginas o leitor é convidado a responder um questionário sobre estilos de gestão e desempenho. Após respondê-lo o leitor vai saber nas páginas seguintes o que aquela pesquisa já revelava: 95% dos administradores percebiam nas empresas mais eficientes que conheciam a presença de estilos participativos de gestão. Eram empresas que investiam muito nas pessoas e no seu envolvimento com o trabalho. Já nas empresas menos eficientes que conheciam, percebiam um ambiente autoritário, controle excessivo e centralização. Eram empresas que investiam pouco nas pessoas e nos modelos participativos de gestão.

 

     Bastariam estes resultados, certamente corroborados pelas respostas dadas pelo leitor, para enriquecer a administração com as conclusões da pesquisa.

Porem, o autor acrescenta mais uma e essencial pergunta ao seu trabalho, antevendo a incoerência que sustenta o comportamento administrativo: “Baseado na sua vivência, o que você acha que ocorre numa empresa quando o executivo chefe passa a se preocupar mais com a folha de pagamento e começa a tomar providências para reduzir custos, aumentar a produtividade e aumentar os lucros?”. As respostas obtidas pelo autor e certamente dadas também pelo leitor estarrecem pela contradição. Os administradores, com a mesma unanimidade, declaram que quando as empresas precisam apertar os cintos, geralmente mudam suas práticas e começam a se pautar pelo autoritarismo, pelo controle excessivo e pela centralização, isto é, pelos estilos das empresas menos eficientes.

 

     Assim, o maior legado que Likert nos deixou com sua pesquisa é a indagação que até hoje persiste e está na base de todo o problema de desempenho empresarial: “O que faz com que a alta administração de uma empresa, quando precise restringir custos , resolva migrar justamente para um sistema administrativo menos eficiente e que produzirá o efeito contrário?”.

 

     Porque deixamos de investir nas pessoas que permanecem, esfriamos as relações e aumentamos a autoridade quando se trata de apertar os cintos? Que crenças existem por detrás disso?

 

     Com base na teoria intelectualmente aceita pela maioria, acreditamos que liderança, motivação e comprometimento, quando sustentados, produzem resultados duradouros.

 

     Porem, na prática, a forma de agir da maioria dos altos executivos é tão diversa diante de uma crise que somos obrigados a indagar: o que constrói a produtividade e o lucro das empresas são os sistemas de gestão participativos e a boa liderança ou, ao contrário, eles são financiados por um lucro que não produzem, sendo meramente a conseqüência de sobras de caixa?  Por mais indesejável que possa parecer, a realidade claramente nos mostra que investir em pessoas ainda é considerado uma despesa, (que o caixa tem que garantir) e não um investimento (para melhorar o caixa).

 

     O que dizer então da frase emblemática, disseminada e exibida em tantas empresas: “As pessoas são o nosso maior patrimônio”. Isto é verdadeiro ou é apenas uma frase de efeito?  Podemos até acreditar na mentira dos outros. Mas seria rematada insanidade acreditar nas nossas próprias mentiras. Afinal, acreditamos ou não que as pessoas são o nosso maior patrimônio?

 

     Os economistas nos dariam uma explicação simples: a percepção da eficácia de uma despesa (retorno) não vai alem do horizonte que está sendo gerido.  Assim, se estamos administrando para um ano a frente, toda a despesa cujo retorno ultrapasse este prazo parece ser ineficaz e é melhor que não seja feita. Como a resposta de investimentos em pessoas é, geralmente, mais lenta, esta rubrica não é pautada.

 

     O que não funciona nessa explicação é que o tratamento do problema fique condicionado ao horizonte de interesse do administrador ao invés de condicionar o horizonte da gestão. Assim, os problemas sérios, de grande abrangência e profundidade serão vistos e tratados apenas na parte que provoca a dor presente; o tratamento se torna sintomático e a parte que não dói na hora fica sem remédio.

 

     É a mentalidade do homo economicus, que se pauta pelos números de curto prazo, num contexto em que a meta do ano é mais importante do que continuar sobrevivendo.

 

     Paciência. Para os dias de hoje, é o que temos. Parece, mesmo, que não há vida além do bônus.

 

Rio de Janeiro

[1] Likert, Rensis. The Human Organization: Its Management and Value. 1967. McGraw Hill, Inc.

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