ARTIGOS

COMO RETER GERENTES COM ALTO POTENCIAL

 

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

O Globo - 04/06/89)

 

Garantir a permanência na empresa de gerentes com alto potencial e utilizar adequadamente suas capacidades em benefício da Organização, sempre foi um objetivo prioritário da administração de recursos humanos. A responsabilidade por isto deve ser atribuída não só ao superior imediato, mas, em última análise, a própria empresa, representada pelos seus níveis decisórios mais altos. O cumprimento dessa responsabilidade exige muito mais do que o formalismo de planos de carreira ou sucessão. Por isso, os resultados nessa questão são obtidos, antes de mais nada, por uma visão empresarial de oportunidades mais do que por um enfoque especializado de RH.

 

As consequências pela perda de um gerente não se limitam somente à experiência e ao potencial que se perde junto com ele. Cada gerente que deixa a empresa, voluntariamente, contrariando as expectativas de seus superiores, quebra elos de relacionamento interpessoal importantes que estavam estabelecidos pelo desempenho de seu papel e que compunham o tecido social da Organização. O gerente que sai, de alguma forma, podia ser um confirmador e um reforçador de valores praticados com seus subordinados, pares e superiores e esse "quantum" de confirmação e reforço da cultura organizacional também se perde com a sua saída. Se a Organização que estamos considerando possui uma cultura que favorece a expressão da individualidade e do talento de seus membros, então o gerente poderá ter adicionado contribuições valiosas ao seu contexto; mas se, por outro lado, a cultura existente não favorece a liberação do potencial humano, podemos adicionar também a essa perda uma certa quantidade de idéias e contribuições que nunca chegaram a ser expressas pelo gerente que se retira e que vão, junto com ele, "servir a outros senhores".

 

As soluções para a fixação de gerentes, além de esquemas de compensação competitivos, passam invariavelmente pelos programas de progressão de carreira, tentativa enunciada e bem intencionada de conciliar de alguma forma as expectativas gerenciais com as necessidades da Organização, conduzindo os gerentes pelo caminho ascendente do poder e da remuneração, garantindo, assim, a sua permanência e fidelidade à casa.

 

Sendo óbvia a tentativa, parece óbvio o resultado e a Organização teria, com isso, suas posições-chave preenchidas por indivíduos em constante processo de ascensão. O problema é que, por uma questão de simples geometria, as seções paralelas à base da pirâmide possuem menor área à medida que se aproximam do vértice e, dessa forma, a quantidade de aspirações será sempre maior que o espaço disponível pela empresa em acolhê-las.

 

Se um programa de Planejamento e Desenvolvimento de Pessoas basear-se unicamente no pressuposto da conciliação das aspirações pessoais com a ocorrência de posições que se tornam vagas, então muito pouco se poderá fazer diante das naturais limitações do processo. Embora os Gerentes possam compreender perfeitamente essas restrições, a impressão que passa é que a empresa, na grande maioria das vezes, nada mais pode fazer para, efetivamente, desenvolvê-los e fixá-los, ficando a movimentação funcional e os planos de sucessão e carreira a mercê de novas oportunidades que geralmente só vem a ocorrer com a expansão dos negócios.

 

A verdade é que as expectativas de promoção dos gerentes para posições de maior responsabilidade e dimensão, nem sempre poderão ser correspondidas pela empresa em prazos e condições que os satisfaçam.

 

Acreditamos, no entanto, que outras ações possam ser conduzidas para garantir a permanência na empresa dos gerentes com alto potencial, além de planos de carreira e  sucessão bem organizados a espera de uma posição vaga.

 

Para começar, devemos colocar uma questão essencial:

 

Até que ponto um gerente somente considerará compensador para sua vida profissional os movimentos verticais?

 

Em nossa opinião, desde que as expectativas dos gerentes não sejam apenas carreiristas, mas estejam relacionadas, também, à necessidade de auto-realização, é possível canalizar suas aspirações de promoção vertical para novos desafios nas posições que ocupam. Podemos possibilitar aos gerentes conquistarem maior status e prestígio na Organização pela obtenção de resultados inovadores em suas próprias áreas de responsabilidade, sem necessariamente conduzi-los a outras posições.

 

Para o ordenamento desse processo, alguns pontos devem ser considerados pela Administração da Empresa: 

 

  1. Uma avaliação global das oportunidades e necessidades de desenvolvimentos técnicos, administrativos e comerciais da Organização (feita talvez com a participação de um grupo selecionado de gerentes) para orientar projetos específicos. Esses projetos deverão estar comprometidos com resultados significativos direcionados para inovação, tecnologia ou rentabilidade da empresa e representar reais desafios para a competência dos gerentes envolvidos.

  2. A destinação de recursos específicos (investimentos) para a condução desses projetos, sob a administração desses gerentes.

  3. A disposição da empresa em prestigiar esses esforços e reconhecer esses resultados, estabelecendo um "status" diferenciado para esses projetos e seus responsáveis.

 

Do ponto de vista empresarial, esse processo se constitui numa forma de utilizar os gerentes de alto potencial como condutores de novos impulsos em tecnologia, inovação e rentabilidade, sem necessariamente ter que promovê-los para novas posições (às vezes inexistentes).

 

Do ponto de vista de planejamento e desenvolvimento de Recursos Humanos, trata-se de uma alternativa importante no processo de vinculação do gerente à empresa que, além de mobilizar sua capacidade de realização, contribui para o seu crescimento profissional, pelo desafio que pode representar.

 

Assim, quando faltarem oportunidades concretas para a promoção de gerentes que já alcançaram maturidade suficiente nos cargos que ocupam e demonstram potencial de crescimento, a empresa pode suprir essas limitações propondo-lhes projetos mais ambiciosos que respondam, ao mesmo tempo, às suas aspirações e às necessidades de desenvolvimento da Organização.

 

Esse raciocínio leva a um outro ponto que deve ser considerado na administração de nossas empresas: o potencial de desenvolvimento de uma área organizacional deve ser compatível com o potencial de realização de seu gerente, nunca menor. Se algum gerente com grande potencial, estiver ocupando uma posição onde não caibam impulsos de desenvolvimento, o mesmo deve ser movimentado para outra posição, pela incoerência entre o potencial da área e o seu próprio potencial. O contrário também é verdadeiro.

 

Talvez os Planos de Negócios de nossas empresas estejam a dever um foco mais específico sobre o potencial das várias áreas da Organização, em termos de oportunidades de criação de valor. Esta avaliação sinalizaria de forma muito coerente espaços para alocação de gerentes com alto potencial.

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