Animais de pele dura não possuem em seu DNA o código genético para constituírem um esqueleto, por isso só crescem até determinado tamanho. Não adianta engordar uma jibóia porque ela jamais vai virar um elefante. Não é uma questão de tamanho, mas de DNA.

    Usando esta verdade como metáfora, Peter Drucker nos mostrou, há várias décadas, o que acontece com a administração empresarial. Ela não consegue evoluir de “familiar” para “profissional”. “A administração profissional (...) não é sucessora da familiar, mas sim sua substituta”, com outro modelo mental, outro DNA, mesmo que por meio das mesmas pessoas.

    A metáfora de Drucker sobre os limites evolutivos das empresas nos autoriza a outra conclusão, mais abrangente e urgente no campo da gestão e liderança: um executor jamais se tornará um gestor, fazendo mais e melhor a mesma coisa. O futuro previsível de um bom executor é tornar-se um executor mais antigo, ponto!

    No entanto, para se desenvolver as empresas precisam de gestores em seus quadros, de preferência formados internamente.

​

    Como suprir com gestores as demandas de uma empresa? 

​

    Gestores precisam de outra estrutura mental, nem melhor, nem pior que a dos executores, apenas diferente.

​

    Apesar de sabermos fazer esta separação conceitual de papéis, parece que não sabemos aplicá-la na prática, o que nos faz repetir sem parar um conhecido mantra: “perdi um ótimo executor e ganhei um péssimo gestor”. Quando vamos parar de entoá-lo? 

    A questão não é o que se espera de cada um, mas como produzir a transição de um para outro, já que ela não se dará por evolução, mas por recomeço.

    Na crença original a diferença estava na autoridade. Bastava outorgá-la a alguém e estaríamos entronizando um gestor. Mais tarde compreendeu-se que não bastava mandar, era necessário saber mandar e os gestores foram mandados às escolas de administração para aprenderem a utilizar a autoridade. Isto também não ajudou muito para produzir desempenho nas equipes, porque estávamos insistindo no problema errado. Só muito recentemente compreendeu-se, enfim, que a autoridade é, apenas, um pré-requisito da gestão, não a sua essência e que ela não produz desempenho, somente obediência.

    A essa altura tivemos que corrigir e reescrever outro mantra da gestão: “Manda quem pode...”, lembram? Mas não se precipite, porque a nova oração diz: “Manda quem pode, obtém desempenho de uma equipe quem tem competência”. Mandar é fácil. Difícil é produzir o resultado sustentado.

    Então, como conduzir novos gestores à este novo início? Como ajudá-los a alcançar esta nova caixa de ferramentas, já que as ferramentas que o executor usa com maestria não servirão para isso?

    A solução está na aceitação de um pressuposto básico: o papel dos gestores é formar pessoas.  Mas não devemos nos iludir com palavras, pois o papel dos pais também é formar os filhos e nos debatemos em um oceano de controvérsias sobre como formá-los. Há um importante elo entre estas duas realidades (formar pessoas e formar filhos): a responsabilidade. Pais e gestores têm responsabilidades equivalentes, uns perante a sociedade e outros perante os acionistas, clientes e sociedade, quando se trata de formar pessoas.

    Este é o novo modelo mental: a principal responsabilidade dos gestores deve ser para com a formação e o desenvolvimento das pessoas que executam o trabalho e não para com o trabalho executado pelas pessoas. Isto não é um jogo de palavras, mas uma perspectiva lógica que não pode ser invertida. E a razão é simples: somente com foco nas pessoas teremos um trabalho bem executado, com conformidade e produtividade sustentadas, que produz entregas.

    Não existe desempenho fora das pessoas. Não se iluda. Não se compra desempenho; ele não está a venda. Coisas, sistemas ou equipamentos não têm desempenho! O desempenho está nas pessoas que projetam, constroem, operam, atendem... Não se podem comprar as melhores pessoas do mercado. O mercado fornece os bons; o gestor é quem trará à tona o melhor que as pessoas podem oferecer e durará enquanto durar a sua liderança em relação a elas. Senão elas vão embora e serão as melhores em outra empresa. É sobre cultivar e não comprar feito a questão do desempenho.  

    Leva algum tempo até se descobrir que precisamos deixar a execução de lado e nos dedicarmos a formar e desenvolver executores. Alguns nunca descobrem! Às vezes só vão descobrir muito depois de assumirem sua primeira equipe.

    Se colocarmos o foco apenas nas tarefas, como sempre fizemos, podemos passar a vida reclamando das pessoas que executam mal, trocando-as várias vezes e concluir melancolicamente, ano após ano, como se tratasse da última novidade: “hoje em dia, está muito difícil trabalhar com pessoas”.

    Murray Gell-Mann, prêmio Nobel de Física, descobridor das partículas quarks na estrutura dos átomos, respondeu com humilde sabedoria à alguém que enaltecia o seu trabalho: “A física seria bem mais complicada se as partículas pensassem”[i]

    Já, as pessoas, pensam e sentem.

    Não é possível dominá-las como se domina as leis da física. Podemos, no limite, atraí-las para nossos objetivos, e aí nos deparamos com uma interessante, senão perigosa armadilha: que conteúdos nós utilizamos para isso? Os que mexem com os interesses das pessoas ou aqueles que atendem às suas necessidades de ego?

    Se o gestor, em casa, ensina seu esperto cãozinho de estimação a deitar-se com as patinhas para cima em troca do biscoito preferido, quem está motivado? Não é o Rex! Ele só quer o biscoito; e sempre que o gestor quiser que o Rex repita a façanha, vai lhe custar mais um biscoito. Até o dia em que o cãozinho, de barriga cheia, vá para baixo do sofá e não apareça para o espetáculo.

    Já quando o gestor oferece à sua equipe espaço de participação para construírem juntos propósitos que são assimilados por todos, gesto de reconhecimento e desafios compartilhados que resultam em sucesso e não em frustração, ele está satisfazendo às necessidades legítimas e universais das pessoas no exercício do trabalho; as tarefas se tornam significativas e gratificantes para as pessoas, a despeito da energia que precisam dispender para alcançar as metas.

    O que mais tem surpreendido no campo do desempenho organizacional é a dificuldade que os gestores demonstram em assimilar esses novos conceitos comportamentais e de criar as verdadeiras possibilidades no ambiente do trabalho para as pessoas realizarem suas necessidades de participação, reconhecimento e autorealização.

    Para que isto aconteça precisamos ajudar estes gestores a desconstruírem alguns pressupostos que ainda impedem a verdadeira liderança. Por exemplo:

​

•  “Você esta aqui para ganhar dinheiro, não para ser feliz” não funciona no médio e longo prazo.  A menos que você troque continuamente as pessoas e tenha sempre gente nova na fila buscando a sua vez de ganhar dinheiro no lugar daquelas que já estão em sofrimento, o seu esquema não será sustentável.

• “Você precisa ser auto motivado”. Só em parte! O que nos motiva é a busca pela satisfação de nossas necessidades sociais e de ego, como aceitação, reconhecimento e prestígio. O problema é que elas não podem ser atendidas por nós mesmos. Precisamos do “outro” para isso. Compre um espelho enorme e mire-se nele todos os dias, elogiando sua própria beleza, para ver se funciona? Todas as pessoas (sem exceção) precisam da confirmação do outro para serem socialmente saudáveis. E é isso o que fazemos sem parar, todos os dias, nas várias situações da vida: esperamos pelo acolhimento, aceitação, aprovação e reconhecimento dos outros. E porque não, no trabalho? Os subordinados precisam que seus gestores lhes proporcionem isso. É tolice acreditar que alguém em sua equipe não tenha estas necessidades. Todos nós precisamos do outro para nos validar e motivar.

• “As pessoas precisam de pressão para funcionar.” Pressão de quem? Você funciona melhor com a pressão dos outros? Eu não gostaria de ter em minha equipe pessoas a quem precisasse pressionar para funcionarem: me dariam muito mais trabalho. A única pressão que agrega valor ao desempenho das pessoas é aquela que vem de dentro delas mesmas, em resposta à desafios que criam ou tomam para si e que passam a lhes mobilizar.

​

    Como a liderança aparece

​

    É preciso entender que a mudança de DNA de executor para gestor não é uma ação pontual (trinta e duas horas de treinamento, por exemplo), mas um processo gradual de criação de um novo modelo mental.

    A liderança do gestor se revela por meio de comportamentos construtivos e palavras transformadoras que vão se incorporando de forma autêntica ao universo de sua atuação.     Dentre estas manifestações positivas, podemos destacar:

​

• Criar possibilidades para os integrantes da equipe, (você vai conseguir, conte comigo!), ao invés de somente expectativas e incitação (se você conseguir...).

• Acolher (como eu posso lhe ajudar a lidar melhor com esta questão?)  

• Exercer a autocrítica (se eles erraram, onde eu falhei com eles?)

• Exercer a tolerância responsável que estimula a melhoria contínua, (como você acha que deve ser feito?) ao invés de galvanizar a equipe com padrões rígidos (faça como eu estou dizendo!);

• Erguer os olhos da equipe para o novo (se funciona, pode melhorar), para o inspirador (que diferenciais podemos incorporar?).

• Promover a cultura da ajuda mútua para cultivar “doadores” e varrer “tomadores” do espaço organizacional. (Ver Adam Grant: “Give and Take” [ii])

• Renunciar ao palco em favor da equipe (vocês é que fazem o gol).

​

    “... Eu não tenho ideia de como eles fizerem isso. Têm coisas mais importantes no mundo, mas criar uma atmosfera emocional juntos é algo especial. É tudo sobre os jogadores” Klopp, técnico do Liverpool, após a vitória de 4 X 0 sobre o Barcelona, quando seu time precisava nada menos do que este resultado para se classificar na Champions League. Demonstrar um sentimento sincero de autorealização pelo sucesso da equipe (eles conseguiram!).

    É claro que este processo precisa de um mentor e o melhor protagonista deste papel será o gestor desse gestor em formação.  

Este processo fará com que o gestor em formação, ao longo do tempo, venha a receber a liderança da sua equipe; só a equipe pode conceder liderança ao seu gestor.

    Na falta destes requisitos, ao invés de líderes, você estará empregando fiscais, para tomarem conta das pessoas; juízes, para avaliarem desempenhos que nem sequer foram acompanhados em suas dificuldades ou executores de luxo, que sabem fazer melhor que os outros e por isso ganharam o crachá de chefes, comprometendo a evolução sustentada do negócio sem nada de melhor acrescentar às suas equipes.

 

Rio de Janeiro

​