A SUSTENTAÇÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

 

Não é, necessariamente, o Poder que impõe, com a sua força, a cultura organizacional; muitas vezes é a fraqueza da estrutura,

com seus vazios ideológicos, que transforma em cultura os estilos e desejos do Poder, sem questioná-los.

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

 

 

É sabido que o fator mais crítico num projeto de mudança organizacional não é a adesão explícita ou ausência de resistência, mas a incorporação da "nova ordem", nas atitudes do grupo. Este processo já foi visto como um fenômeno estritamente "gravitacional", em que o exemplo dos níveis de cima forjava as atitudes dos níveis de baixo. Contudo, como percebemos ao longo de muitos anos com  trabalhos desta natureza,  a expectativa  da mudança centrada somente no exemplo, (os de cima têm que mudar para os debaixo também mudar) traz, na sua essência, um pressuposto equivocado e arrogante: os níveis  inferiores são incapazes de  optar, de forma independente, ou manifestar convicções por novas atitudes e práticas que lhes pareçam  melhores do que outras.

 

Este pressuposto infantiliza os níveis hierárquicos mais baixos porque sugere a limitação do discernimento dos subordinados aos valores adotados por suas chefias. Será isto correto? Obviamente, não. Aceitar este pressuposto seria mediocrizar a natureza humana e confiná-la às grades da estrutura organizacional.

 

Seria negar, portanto, a capacidade viva e autônoma das pessoas de exercerem opções por valores, atitudes e visões que lhes pareçam mais eficazes para os propósitos da realidade que compartilham.  O gerente que se pautar por este pressuposto deve passar 100 anos sem falar em motivação e comprometimento!

 

Os processos de mudança são interativos e multidirecionais; os exemplos propagados em certo nível hierárquico podem forjar atitudes tanto para baixo como para cima. Uma pessoa, para desempenhar suas funções, além do exemplo dos níveis superiores, precisa, também, poder expressar as atitudes que lhe pareçam as melhores para o seu projeto de realização dentro da empresa.

 

O maior fator limitador de desempenho tem sido esta dependência tácita dos desejos e expectativas da hierarquia que prevalecem sobre as atitudes das equipes, que reforça a idéia do autoritarismo: "só os de cima conseguem nos mudar, pelos seus exemplos".

 

Como a autoridade muitas vezes se confunde com a apropriação indébita da vontade do outro, é muito comum que os chefes induzam, com seus exemplos, as atitudes de suas equipes, tornando-se, portanto, um obstáculo ideológico para as mudanças.

 

Resta saber de quem é a responsabilidade por esta situação. Pode ser dos gestores, que induzem seus subordinados. Pode ser dos subordinados que renunciam às suas escolhas pessoais e se deixam induzir pela chefia.

 

Mas há que se pensar também na responsabilidade da  administração da empresa, quando subtrai do contexto a possibilidade das pessoas identificarem-se com as propostas corporativas e institucionais, independente da adesão de suas chefias e encontrarem no seu trabalho um fator de realização pessoal e profissional.