COM OS OLHOS NO HORIZONTE E OS PÉS NA REALIDADE

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

1. Um cenário de referência.

Imagine a cena: a empresa é pequena, seu faturamento muito abaixo da média do Setor. O mercado onde atua é altamente competitivo e mal estruturado: aventureiros e inconsequentes que trabalham à margem da lei e quase sem custos, ocupam o andar debaixo; acima, os grandes, que têm fôlego e podem tirar vantagens da economia de escala; no meio resta um espaço acanhado para trabalhar em moldes profissionais, no esforço heroico de buscar bons clientes e contratos dignos.

Na história recente desta empresa registra-se um esforço de profissionalização que ainda não foi totalmente pago com a receita gerada por vendas difíceis e muitas vezes recebidas com atraso.

Na história futura, há uma grande interrogação: valerá a pena prosseguir? O que nos faz insistir com qualidade se a recompensa convertida em novos contratos é tão difícil?  O que nos faz buscar a gestão profissional se o efeito, convertido em desempenho, esbarra no paredão da legislação arcaica, dos juros extorsivos e da impunidade com concorrentes desleais?

Reconhecem a cena? Há algo de familiar neste contexto? Pois bem, imaginem agora que no meio deste cenário tão complicado alguém proponha alto e bom som: Planejamento Estratégico!

- “Insano!”, dirão alguns; “poeta!”, completarão outros; “viajou!” concluirão todos em coro, enquanto a cruz é levantada para crucificá-lo. Como pensar em coisa tão inoportuna, exótica, fora de propósito, em meio a uma realidade tão nua e crua como essa que vivemos por aqui?

O contraste entre o contexto - amesquinhado por dificuldades estruturais, culturais e políticas - e a ferramenta ostensivamente oferecida por este insano poeta viajante, pode até chocar, mas serve para construir, pelo menos, uma intrigante reflexão: será eficaz tratar a miséria de um cotidiano poluído por contradições, impunidades e desmandos, com soluções limpas, feitas, quem sabe, para ambientes evoluídos e civilizados? Terão direito a soluções deste tipo empresas pequenas, esmagadas por uma estrutura competitiva e perversa, que têm que optar entre ser cabeça de mosca ou cauda de elefante?

2. As dificuldades comuns a contextos estruturalmente adversos.

Contextos como os descritos acima, afinal, tão familiares para a grande maioria dos empresários brasileiros, impõem dificuldades muito sérias à evolução dos negócios, roubam a oportunidade da maioria, permitindo que apenas uns poucos vençam legitimamente suas próprias limitações. O que os ambientes estruturalmente adversos têm em comum? 

  • Baixa prosperidade, gerando uma dinâmica ascensional que se aproxima de zero.

  • Altos riscos com altos custos de blindagem.

  • Prêmios de sucesso contraditórios que não correspondem ao mérito dos trabalhos desenvolvidos.

 

Em ambientes prósperos, negócio chama negócio. A procura é alta e desdobra-se em várias camadas de produtos e serviços que são demandados por investimentos de infraestrutura, nascem de projetos estruturantes ou são criados pela iniciativa privada que leva à sociedade soluções de valor. Tudo isso regulado por leis edificantes, de um Estado interessado em servir ao desenvolvimento sustentado de uma sociedade que, afinal, vem a ser a cliente final do progresso. Estes ambientes adquirem uma dinâmica ascensional própria que concede a quem serve seus clientes e respeita as regras do Estado, uma condição de crescimento crescente.

A baixa prosperidade, ao contrário, deprime a dinâmica ascensional e a aproxima de zero. O preço de crescer, ou seja, aquilo que se investe para vir a ser torna-se pedágio para se continuar existindo. O otimismo cede lugar ao fatalismo. A relação com o futuro torna-se neurótica. Do amanhã vêm apenas as incertezas e as ameaças, criando uma sociedade que trabalha vorazmente para proteger o presente sem se sentir no direito – muito menos na obrigação - de alimentar algum desejo próprio para esculpir seu futuro.

O risco passa a ser uma inerência trágica. Na ausência de regras ou de respeito ao jogo, ganhar é uma possibilidade que nem sempre corresponde à qualidade do produto entregue.

Estes ambientes nem sempre premiam o mérito das realizações que recebem. Encontrar a maneira de evoluir nestes contextos, sem curvar-se ao jogo das conveniências, talvez seja a questão mais preocupante para empresários e empreendedores que buscam um novo ambiente de negócios.

3. Mapas mentais. Como encaramos o futuro?

Vamos denominar de mapa mental ao conjunto de pressupostos, premissas e respostas previamente aprendidas que condicionam a forma como uma pessoa analisa uma situação e busca soluções para um problema. Estes mapas mentais atuam de maneira importante no futuro das nossas organizações. Eles influenciam os valores, as crenças, a estratégia e a estrutura de uma empresa, na medida em que representam o modelo mental de seus controladores e gestores.

Especificamente, com relação ao modo como os administradores pensam o futuro de suas Organizações e elaboram suas estratégias, podemos distinguir dois modelos que simplificadamente chamaremos de mapa mental 1 e mapa mental 2.

Mapa mental 1 – “O futuro a Deus pertence”

Talvez a afirmativa que melhor rotule o mapa mental 1 seja o dito popular “o futuro a Deus pertence”. Esta afirmativa contém uma aceitação tácita daquilo que o futuro nos trará, restando, como alternativa, preparar-nos, da melhor forma possível, para tal sorte. O mérito se coloca na maior ou menor capacidade de prevermos o que o futuro nos reserva. Para tanto lançamos mão do passado e o projetamos para frente, buscando encontrar nestas projeções de tendências passadas nossas previsões de futuro. Nestes casos, literalmente, pilotamos pelo retrovisor e nos resignamos a aceitar a conta que o futuro nos envia pela nossa capacidade de prevê-lo... E acertá-lo (?).

Mapa mental 2 – “O futuro nos pertence”

Não se trata apenas de prever aonde chegaremos com nossos atos presentes, mas da capacidade de desejar e transformar, de dizer não e romper com tudo aquilo que não nos serve.

No conjunto de todas as articulações que o mundo moderno oferece aos nossos dias, seria mesmo impossível prever como esta ou aquela variável irá se comportar daqui para frente, mesmo que conheçamos seu comportamento passado. Adicione-se ainda o fato que, em contextos adversos, muitos compromissos não são honrados, rompendo de vez com a tão desejada previsibilidade.

Sendo cada vez mais difícil prever o futuro, porque não determiná-lo? É isso, determiná-lo, exercermos este direito sagrado de dirigir nosso caminho e o destino de nossas empresas, “inventando” o futuro com a matéria prima de nossos desejos, nossas vocações, nossos valores e convicções.

Segundo este mapa mental, o futuro é a causa, o presente será apenas a sua consequência! Em outras palavras, se estamos aqui hoje é por causa de um futuro que determinamos e queremos alcançar. O mérito está na capacidade de determinar, de “conceber” um futuro diferente e melhor que o presente. A grande capacidade é saber “tratar” adequadamente ameaças e fraquezas, tirar partido de oportunidades e virtudes e com isso construir intenções de valor que se transformem em realidade pela força de metas bem estabelecidas.

Não espere mais nada do exercício estéril de reagir às previsões funestas. O importante é saber interpretar tendências e capitalizá-las. Em outras palavras, haverá sempre muito a fazer no presente, desde que exista um futuro a orientá-lo. O futuro vem antes, na forma de um projeto. Para ele, o presente se curvará.

4. Procura-se um insano poeta viajante...

Se houver alguma possibilidade de nos livrarmos de contextos tão adversos, com baixa prosperidade e alto risco, com altos custos de blindagem e prêmios de sucesso contraditórios, ela estará na adoção de um novo modelo mental que substitua a visão curta e resignada do orçamento anual, pela visão ampla de um horizonte de longo prazo, que reflita um desejo expresso de evoluir, que se autorize a querer e se disponha a chegar.

A velha e gasta afirmação “planejar para mais de um ano é loucura”, deve ser revisada. Loucura já é gastar por conta de uma previsão de mais de 6 meses. Mas quem disse que planejar é prever? Planejar é, antes de tudo, querer, dilatar horizontes, oferecer rumos, alinhar esforços e mantê-los na direção almejada.

Não é comprar por conta, estocar por previsão, admitir pessoal por antecipação. E depois, chorar de frustração. 

É desenvolver fornecedores e construir com eles alianças mais robustas; é conhecer os clientes “pela porta da frente” de seus negócios e não apenas entregar a mercadoria na porta dos fundos; é entender melhor seus problemas e os desejos de seus respectivos mercados; é inserir-se em suas cadeias de valor e fazer a diferença para eles.

Planejar é saber criar capacidades, mobilizar vontades, erguer barreiras de proteção (não de conveniências) e, sobretudo, antecipar-se para não ser surpreendido. Que importa se as previsões de nossos Clientes não oferecem certeza além de 3 meses? O que importa é podermos ser os mais próximos e íntimos de suas incertezas! Podemos rasgar os orçamentos anuais, se eles forem apenas os exercícios estéreis de previsões de receitas e despesas feitas à revelia das situações de nossos clientes.

Procura-se um insano poeta viajante que nos ajude a mudar de mapa mental, que nos ajude a pensar estrategicamente, com os pés na realidade e os olhos pregados num futuro previamente estabelecido, ardorosamente desejado e perseguido com o melhor que temos de nós mesmos.

Planejar não é prever um futuro, mas construí-lo e depois de construído pagar o preço de curvar o presente para alcançá-lo.

Procura-se alguém que nos ajude a construir visões que nos arremessem para fora de contextos tão adversos. Pois não basta apenas arranhar seus muros na tentativa inútil de escalá-los. Eles crescem ainda mais com nossas quedas.

16/10/2018

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