Com os olhos horizonte pes realidade

COM OS OLHOS NO HORIZONTE E OS PÉS NA REALIDADE

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

1. Um cenário de referência.

Imagine a cena: a empresa é pequena, seu faturamento muito abaixo da média do Setor. O mercado onde atua é altamente competitivo e mal estruturado: aventureiros e inconsequentes que trabalham à margem da lei e quase sem custos, ocupam o andar debaixo; acima, os grandes, que têm fôlego e podem tirar vantagens da economia de escala; no meio resta um espaço acanhado para trabalhar em moldes profissionais, no esforço heroico de buscar bons clientes e contratos dignos.

Na história recente desta empresa registra-se um esforço de profissionalização que ainda não foi totalmente pago com a receita gerada por vendas difíceis e muitas vezes recebidas com atraso.

Na história futura, há uma grande interrogação: valerá a pena prosseguir? O que nos faz insistir com qualidade se a recompensa convertida em novos contratos é tão difícil? O que nos faz buscar a gestão profissional se o efeito, convertido em desempenho, esbarra no paredão da legislação arcaica, dos juros extorsivos e da impunidade com concorrentes desleais?

Reconhecem a cena? Há algo de familiar neste contexto? Pois bem, imaginem agora que no meio deste cenário tão complicado alguém proponha alto e bom som: Planejamento Estratégico!

- “Insano!”, dirão alguns; “poeta!”, completarão outros; “viajou!” concluirão todos em coro, enquanto a cruz é levantada para crucificá-lo. Como pensar em coisa tão inoportuna, exótica, fora de propósito, em meio a uma realidade tão nua e crua como essa que vivemos por aqui?

O contraste entre o contexto - amesquinhado por dificuldades estruturais, culturais e políticas - e a ferramenta ostensivamente oferecida por este insano poeta viajante, pode até chocar, mas serve para construir, pelo menos, uma intrigante reflexão: será eficaz tratar a miséria de um cotidiano poluído por contradições, impunidades e desmandos, com soluções limpas, feitas, quem sabe, para ambientes evoluídos e civilizados? Terão direito a soluções deste tipo empresas pequenas, esmagadas por uma estrutura competitiva e perversa, que têm que optar entre ser cabeça de mosca ou cauda de elefante?

2. As dificuldades comuns a contextos estruturalmente adversos.

Contextos como os descritos acima, afinal, tão familiares para a grande maioria dos empresários brasileiros, impõem dificuldades muito sérias à evolução dos negócios, roubam a oportunidade da maioria, permitindo que apenas uns poucos vençam legitimamente suas próprias limitações. O que os ambientes estruturalmente adversos têm em comum?

Baixa prosperidade, gerando uma dinâmica ascensional que se aproxima de zero.
Altos riscos com altos custos de blindagem.
Prêmios de sucesso contraditórios que não correspondem ao mérito dos trabalhos desenvolvidos.

Em ambientes prósperos, negócio chama negócio. A procura é alta e desdobra-se em várias camadas de produtos e serviços que são demandados por investimentos de infraestrutura, nascem de projetos estruturantes ou são criados pela iniciativa privada que leva à sociedade soluções de valor. Tudo isso regulado por leis edificantes, de um Estado interessado em servir ao desenvolvimento sustentado de uma sociedade que, afinal, vem a ser a cliente final do progresso. Estes ambientes adquirem uma dinâmica ascensional própria que concede a quem serve seus clientes e respeita as regras do Estado, uma condição de crescimento crescente.

A baixa prosperidade, ao contrário, deprime a dinâmica ascensional e a aproxima de zero. O preço de crescer, ou seja, aquilo que se investe para vir a ser torna-se pedágio para se continuar existindo. O otimismo cede lugar ao fatalismo. A relação com o futuro torna-se neurótica. Do amanhã vêm apenas as incertezas e as ameaças, criando uma sociedade que trabalha vorazmente para proteger o presente sem se sentir no direito – muito menos na obrigação - de alimentar algum desejo próprio para esculpir seu futuro.

O risco passa a ser uma inerência trágica. Na ausência de regras ou de respeito ao jogo, ganhar é uma possibilidade que nem sempre corresponde à qualidade do produto entregue.

Estes ambientes nem sempre premiam o mérito das realizações que recebem. Encontrar a maneira de evoluir nestes contextos, sem curvar-se ao jogo das conveniências, talvez seja a questão mais preocupante para empresários e empreendedores que buscam um novo ambiente de negócios.

3. Mapas mentais. Como encaramos o futuro?

Vamos denominar de mapa mental ao conjunto de pressupostos, premissas e respostas previamente aprendidas que condicionam a forma como uma pessoa analisa uma situação e busca soluções para um problema. Estes mapas mentais atuam de maneira importante no futuro das nossas organizações. Eles influenciam os valores, as crenças, a estratégia e a estrutura de uma empresa, na medida em que representam o modelo mental de seus controladores e gestores.

Especificamente, com relação ao modo como os administradores pensam o futuro de suas Organizações e elaboram suas estratégias, podemos distinguir dois modelos que simplificadamente chamaremos de mapa mental 1 e mapa mental 2.

Mapa mental 1 – “O futuro a Deus pertence”

Talvez a afirmativa que melhor rotule o mapa mental 1 seja o dito popular “o futuro a Deus pertence”. Esta afirmativa contém uma aceitação tácita daquilo que o futuro nos trará, restando, como alternativa, preparar-nos, da melhor forma possível, para tal sorte. O mérito se coloca na maior ou menor capacidade de prevermos o que o futuro nos reserva. Para tanto lançamos mão do passado e o projetamos para frente, buscando encontrar nestas projeções de tendências passadas nossas previsões de futuro. Nestes casos, literalmente, pilotamos pelo retrovisor e nos resignamos a aceitar a conta que o futuro nos envia pela nossa capacidade de prevê-lo... E acertá-lo (?).

Mapa mental 2 – “O futuro nos pertence”

Não se trata apenas de prever aonde chegaremos com nossos atos presentes, mas da capacidade de desejar e transformar, de dizer não e romper com tudo aquilo que não nos serve.

No conjunto de todas as articulações que o mundo moderno oferece aos nossos dias, seria mesmo impossível prever como esta ou aquela variável irá se comportar daqui para frente, mesmo que conheçamos seu comportamento passado. Adicione-se ainda o fato que, em contextos adversos, muitos compromissos não são honrados, rompendo de vez com a tão desejada previsibilidade.

Sendo cada vez mais difícil prever o futuro, porque não determiná-lo? É isso, determiná-lo, exercermos este direito sagrado de dirigir nosso caminho e o destino de nossas empresas, “inventando” o futuro com a matéria prima de nossos desejos, nossas vocações, nossos valores e convicções.

Segundo este mapa mental, o futuro é a causa, o presente será apenas a sua consequência! Em outras palavras, se estamos aqui hoje é por causa de um futuro que determinamos e queremos alcançar. O mérito está na capacidade de determinar, de “conceber” um futuro diferente e melhor que o presente. A grande capacidade é saber “tratar” adequadamente ameaças e fraquezas, tirar partido de oportunidades e virtudes e com isso construir intenções de valor que se transformem em realidade pela força de metas bem estabelecidas.

Não espere mais nada do exercício estéril de reagir às previsões funestas. O importante é saber interpretar tendências e capitalizá-las. Em outras palavras, haverá sempre muito a fazer no presente, desde que exista um futuro a orientá-lo. O futuro vem antes, na forma de um projeto. Para ele, o presente se curvará.

4. Procura-se um insano poeta viajante...

Se houver alguma possibilidade de nos livrarmos de contextos tão adversos, com baixa prosperidade e alto risco, com altos custos de blindagem e prêmios de sucesso contraditórios, ela estará na adoção de um novo modelo mental que substitua a visão curta e resignada do orçamento anual, pela visão ampla de um horizonte de longo prazo, que reflita um desejo expresso de evoluir, que se autorize a querer e se disponha a chegar.

A velha e gasta afirmação “planejar para mais de um ano é loucura”, deve ser revisada. Loucura já é gastar por conta de uma previsão de mais de 6 meses. Mas quem disse que planejar é prever? Planejar é, antes de tudo, querer, dilatar horizontes, oferecer rumos, alinhar esforços e mantê-los na direção almejada.

Não é comprar por conta, estocar por previsão, admitir pessoal por antecipação. E depois, chorar de frustração.

É desenvolver fornecedores e construir com eles alianças mais robustas; é conhecer os clientes “pela porta da frente” de seus negócios e não apenas entregar a mercadoria na porta dos fundos; é entender melhor seus problemas e os desejos de seus respectivos mercados; é inserir-se em suas cadeias de valor e fazer a diferença para eles.

Planejar é saber criar capacidades, mobilizar vontades, erguer barreiras de proteção (não de conveniências) e, sobretudo, antecipar-se para não ser surpreendido. Que importa se as previsões de nossos Clientes não oferecem certeza além de 3 meses? O que importa é podermos ser os mais próximos e íntimos de suas incertezas! Podemos rasgar os orçamentos anuais, se eles forem apenas os exercícios estéreis de previsões de receitas e despesas feitas à revelia das situações de nossos clientes.

Procura-se um insano poeta viajante que nos ajude a mudar de mapa mental, que nos ajude a pensar estrategicamente, com os pés na realidade e os olhos pregados num futuro previamente estabelecido, ardorosamente desejado e perseguido com o melhor que temos de nós mesmos.

Planejar não é prever um futuro, mas construí-lo e depois de construído pagar o preço de curvar o presente para alcançá-lo.

Procura-se alguém que nos ajude a construir visões que nos arremessem para fora de contextos tão adversos. Pois não basta apenas arranhar seus muros na tentativa inútil de escalá-los. Eles crescem ainda mais com nossas quedas.

16/10/2018