COMO OS LÍDERES NOS TORNAM MELHORES

(A quarta competência)

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

 

Fazer foi a primeira competência manifestada pela pessoa humana, nascida nos tempos ancestrais. Ela nos possibilitou operar e mudar o mundo e se desenvolveu quando, já bípedes, nossos antepassados tiveram dois membros livres para a ação.

 

Quando aprenderam a fazer, aquele que fez melhor dominou o outro e esta condição o obrigou a desenvolver uma segunda competência: mandar fazer.

 

Essas duas competências evoluíram junto com a raça humana e fazem parte da história da pessoa no planeta. 

 

Houve mais dois momentos importantes, mas extremamente tardios na sequência destes eventos: 

 

O terceiro momento veio a ocorrer com o advento das sociedades modernas. O estabelecimento de códigos de direitos e obrigações e as normas reguladoras das relações de trabalho criaram alternativas que permitiram às pessoas escolherem o tipo de autoridade a que queriam se submeter no trabalho. Assim, nas sociedades civilizadas, mandar alguém fazer passou a ter efeito enquanto este alguém estiver disposto a obedecer (isto é, não puder ou não quiser mudar de situação). Na medida em que se sinta contrariado e frustrado em suas aspirações, cresce nele a vontade de romper com a sujeição e para isso dispõe agora de várias opções. Este é o protótipo do indivíduo motivado. Paradoxalmente, motivado a deixar o seu trabalho, mas certamente, muito motivado. Aspira uma nova situação e há viabilidade de obtê-la. Gostaríamos muito de poder inverter esta motivação.  

 

Contrariado no trabalho e motivado para sair, seu desempenho despenca. “Se o desempenho despenca é porque não sabe fazer”, conclui o astuto observador com a mesma lógica que conclui que dieta engorda.  “A solução, portanto, é ensinar a fazer para depois mandar fazer.

 

Assim, seu desempenho melhora”. 

 

Incorporamos esta nova competência no mundo empresarial, como requisito para o bom desempenho, mas como estávamos perseguindo a alvo errado, cometemos mais um equívoco: o “ensinar a fazer” ficou divorciado do processo produtivo. É outro "departamento", de onde as pessoas devem vir prontas para fazerem o que lhes for ordenado. Quem manda fazer não é quem ensina a fazer. E a situação não muda.

 

Os investimentos em capacitação e desenvolvimento de pessoas foram vultosos no mundo moderno e não há a menor dúvida de seus enormes benefícios para o progresso da humanidade. Mas eles não garantiram a motivação para o trabalho.

 

A nossa busca pela motivação dos outros assemelha-se ao indivíduo que tenta obsessivamente mudar sua sombra sem mexer o próprio corpo. 

 

Finalmente, num quarto momento, muito mais tardio, porque data da segunda metade do século passado, fomos contemplados com as primeiras pesquisas científicas sobre o comportamento humano no trabalho que nos deram conta que fazer alguém trabalhar a custa de autoridade, mesmo bem treinado, era como soprar a vela de um barco de dentro do barco. Ação e reação se anulavam.   

 

Descobriu-se que, ao invés de contrariadas, as pessoas precisam participar, serem reconhecidas com gestos autênticos e experimentarem a superação de desafios. É necessário cultivar nelas atitudes que as permitam compartilhar idéias mais grandiosas do que simplesmente saber executar uma tarefa. Precisamos de comportamentos coletivos capazes de levar a cabo grandes empreendimentos. É necessário que as pessoas possam se envolver coletivamente não só com o que fazem, mas com o sentido do que fazem, resgatando a sua obra, compreendendo a sua finalidade e contribuindo mais efetivamente para os resultados almejados. 

 

É necessário formar pessoas aptas a compartilharem esforços para alcançarem e sustentarem benefícios coletivos, algo muito além de ensinar a fazer e mandar fazer. Essa é a quarta competência que só recentemente começa a ser entendida. Logo se viu que os pressupostos da chefia clássica não a atendiam. 

 

Para formar uma equipe é necessário colocar-se a seu serviço, criar condições para que seus integrantes se desenvolvam, tornem-se melhores, melhores até que nós, que os formamos. A quarta competência é papel para os líderes, reconhecidos como tal pelas suas próprias equipes.  A empresa outorga cargos de gestão, mas não pode conceder liderança. Esta, só as equipes concedem. É uma prerrogativa dos liderados.

 

A idéia de equipe só tem legitimidade a partir dessa quarta competência. 

 

Equipe é todo grupo de pessoas com competência para sustentarem as relações funcionais e pessoais necessárias a alcançar os objetivos que compartilham.

 

A primeira parte dessa afirmação é a mais complicada. A capacidade dos integrantes de uma equipe sustentarem relações em prol de seus objetivos, exige competência interpessoal e renuncia a certos interesses pessoais, ao egoísmo, à ambição, em benefício do coletivo, sem se sentirem violentados por isso. A principal causa de fracasso de projetos não é a adesão ao objetivo, mas a incapacidade conciliar opiniões, aceitar diferenças e renunciar a interesses individuais em prol do coletivo. 

 

O que supera estes obstáculos em uma equipe é a liderança.

 

A motivação das pessoas em uma verdadeira equipe é para crescerem como equipe e os esforços de desenvolvimento e capacitação contínuos são buscados a partir de seus motivos.

 

Equipes nestes moldes também existiram em outros tempos, nas Idades Antiga, Média e Moderna. A diferença é que não se entendia muito bem o que fazia a sombra mexer. Por incrível que pareça, ainda hoje há quem duvide que a equipe seja o reflexo do seu líder. 

 

Nos níveis de gestão mais altos este equívoco é ainda mais acentuado.

 

Persiste entre muitos empresários a idéia de que dinheiro pode comprar profissionais competentes e levar empresas ao sucesso, independente de suas próprias competências empresariais. Isto é querer que a sombra se mexa independente do corpo! Esquecem de uma limitação fatal: “nenhuma Organização consegue ultrapassar o limite de competência do poder que a dirige.” 

 

Competência, aqui, significa capacidade de liderar. Só a liderança agrega talentos e os mantém unidos. 

 

O dinheiro pode comprar excelentes profissionais, mas eles não ficarão na empresa por muito tempo se a liderança maior os atrapalhar e impedir a expressão de suas capacidades de realização.