COMO OS LÍDERES NOS TORNAM MELHORES

(A quarta competência)

 

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

 

“Fazer” foi a primeira competência manifestada pela pessoa humana nos tempos ancestrais. Ela nos possibilitou operar e mudar o mundo e se desenvolveu quando, já bípedes, nossos antepassados tiveram dois membros livres para a ação.

 

Quando aprenderam a fazer, quem fez melhor dominou o outro e esta condição o obrigou a desenvolver uma segunda competência: mandar fazer.

 

Essas duas competências evoluíram junto com a raça humana e fazem parte da história da pessoa no planeta.

 

Houve mais dois momentos importantes, mas extremamente tardios na sequência destes eventos:

 

O terceiro momento veio a ocorrer com o advento das sociedades civilizadas onde “mandar” alguém fazer passou a ter efeito relativo: funciona enquanto este alguém não puder ou não quiser mudar de situação. Na medida em que se sinta contrariado e frustrado em suas aspirações, cresce nele a vontade de romper com a sujeição e para isso dispõe agora de várias opções.

 

Contrariado no trabalho e motivado para sair, seu desempenho despenca. “Se o desempenho despenca é porque não sabe fazer”, conclui o astuto observador com uma lógica simplória.  “A solução é ensinar a fazer para depois mandar fazer”.

 

Incorporamos, então, esta terceira competência no mundo empresarial graças a um olhar equivocado e a uma interpretação errônea da desmotivação: ensina que melhora! Mas como estávamos perseguindo o alvo errado, cometemos mais um equívoco: o “ensinar a fazer” ficou divorciado do processo produtivo. É outro "departamento”. Quem manda fazer não está disposto a ensinar ou não sabe ensinar. E a situação não muda.

 

Os investimentos em capacitação e desenvolvimento de pessoas foram vultosos no mundo moderno e não há a menor dúvida de seus enormes benefícios para o progresso da humanidade. Mas eles não garantiram a motivação para o trabalho.

 

Com relação à motivação das suas equipes os gestores sempre se comportaram como alguém que deseja obsessivamente ver o reflexo de seu corpo mexer, sem mexer o próprio corpo. (?)

 

Finalmente, num quarto momento, muito mais recente, porque data da segunda metade do século passado, as pesquisas científicas sobre comportamento humano no trabalho nos deram conta que, mesmo bem treinadas, as pessoas não farão o que esperamos delas pela força da autoridade. É como mandar alguém soprar a vela de um barco de dentro do barco: por maior que seja o esforço e a potência do sopro, ação e reação se anulam.    

 

Descobriu-se que, ao invés de contrariadas em suas vontades, as pessoas precisam criar conexões com os propósitos do trabalho, compreender a sua finalidade e participar ativamente de soluções que as tornem cada vez mais autoras do “modus operandi” de suas atividades, onde expressarão sua criatividade e inovação.  É necessário que as pessoas possam se envolver não só com o que fazem, mas com o sentido do que fazem, mirando-se em suas obras e contribuindo mais efetivamente para os resultados almejados.

 

Essa é a quarta competência que só recentemente começa a ser entendida.

 

“Tudo bem, mas onde encontrar estas pessoas?”, perguntarão ansiosos os gestores que buscam os melhores profissionais para suas equipes?

 

Você não vai encontrá-las prontas; você vai formá-las no contexto de sua gestão! Essa é a única forma de exercer a quarta competência!

 

É necessário formar pessoas para funcionarem em equipe, algo muito além de mandar fazer ou ensinar a fazer; é sobre torná-las aptas a se ajudarem e a compartilharem esforços para alcançarem e sustentarem resultados coletivos.

 

Logo se viu que os pressupostos da chefia clássica não atendiam esta demanda.

 

Para formar uma equipe um líder precisa colocar-se a serviço de seus integrantes, criando condições para se desenvolverem como pessoas e profissionais e se tornarem melhores até do que ele próprio. A quarta competência é papel para os líderes, reconhecidos como tal pelas suas próprias equipes. As equipes só concedem liderança a seus gestores quando reconhecem neles esta quarta competência.  

 

Já não se espera de uma equipe apenas o foco frenético nas metas, mas a capacidade de seus integrantes ajudarem-se mutuamente para alcançarem as metas que compartilham.

 

A capacidade de sustentar relações em prol de objetivos comuns exige competência interpessoal e renúncia a certos interesses egoístas em benefício do coletivo. A principal causa de fracasso de projetos não é a falta de adesão aos objetivos, mas a incapacidade de conciliar opiniões, aceitar diferenças e renunciar a interesses individuais para alcançá-los. O que permite superar estes obstáculos em uma equipe é a liderança.

 

Equipes moldadas pela quarta competência também existiram em outros tempos, nas Idades Antiga, Média e Moderna. A diferença é que não se entendia muito bem o que fazia aquele reflexo no chão se mexer.

 

As opiniões giravam sempre em torno do saber fazer e da autoridade. Ainda hoje há quem não compreenda bem que o desempenho de uma equipe seja o reflexo da dedicação e do serviço prestados a ela pelo seu líder.

Nos níveis de gestão mais altos este equívoco é ainda mais acentuado.

 

Persiste entre muitos empresários a idéia de que dinheiro pode comprar profissionais competentes e levar empresas ao sucesso, independente das competências de gestão de quem os contrata. Isto é querer separar o reflexo do corpo!

 

Esquecem-se de uma limitação fatal: nenhuma Organização consegue ultrapassar o limite de competência do poder que a dirige, embora possa abrigar em sua estrutura profissionais muito mais competentes do que os que detém o poder.

 

O dinheiro pode comprar excelentes profissionais, mas eles não ficarão na empresa por muito tempo se a liderança maior os atrapalhar e impedir a expressão de suas capacidades de realização.  Só a liderança agrega talentos e os mantém unidos.

 

Março, 2015. Revisado em agosto 2019

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