NÓS, SENHORES E SERVOS DA CORPORAÇÃO

Ayrton Sérgio Rochedo Ferreira

      Em meio ao pensamento econômico ortodoxo, pouco sensível à importância dos aspectos comportamentais nos resultados do trabalho, encontramos conclusões lúcidas de autores que já nos alertaram que se os investimentos nas pessoas não estiverem presentes e o trabalho não as integrar estaremos construindo um castelo de areia em termos de desempenho e produtividade. Passados pelo menos 20 anos desde suas principais advertências, seus nomes continuam cada vez mais respeitados porque, como advertiram, a pródiga e magnânima natureza não trouxe à tona cascos furados, não evitou que os barcos pequenos fossem atropelados pelos grandes e conseguiu muito pouco com o discurso da empresa enxuta (lean and mean). 

      Em diferentes artigos e entrevistas Peter Senge, Chris Argyrys, Arie DeGeus, Jeffrey Pfeffer, Henry Mintzberg, Robert Simons e Kunal Basu já sustentavam há duas décadas pressupostos em relação ao papel das pessoas nas Organizações que se fossem adotados com maior convicção e plenitude estimulariam o desempenho das equipes e os resultados dos negócios de forma mais eficaz e duradoura, evitando perdas de produtividade. De lá para cá nos especializamos em premiar os desempenhos dos que batiam as metas sem termos apreendido antes a treinar e formar as pessoas para as metas que precisávamos de fato alcançar. A roda foi parando porque, afinal, quisemos colher sem plantar.

      Estes diversos autores também criticaram a ideologia da maximização do lucro, que polarizou o interesse dos acionistas (shareholders/stockholders) em detrimento das demais partes interessadas (stakeholders) e negligenciou o importante papel destes últimos com quem deveríamos ter construído parcerias na cadeia produtiva para reter nossos clientes. O “costumer success” poderia ter sido aprendido há mais tempo!  

      Seus textos produzem uma profunda e intrigante reflexão: afinal, por que os dirigentes das empresas até hoje não compreenderam bem o espaço de valor das pessoas nas Organizações ou por que hesitam em reconhecê-lo? Por que ainda nos enganamos tanto com a gestão das pessoas?   

      Jeffrey Pfeffer é um especialista em comportamento organizacional em Stanford e autor do livro “Vantagem Competitiva”. Em seu artigo ele questiona: se a lealdade dos empregados morreu, quem a matou? Em seguida oferece a sua definição de empresa tóxica para se trabalhar: é um lugar em que as pessoas procuram ganhar o suficiente para poderem ir embora. Por causa do interesse que muitos têm em trabalhar nelas, o público as confunde com boas empresas para se trabalhar. Não! São boas empresas para se entrar, ganhar dinheiro rápido e cair fora. 

      O autor lembra-nos ainda uma velha piada sobre uma grande multinacional: “oferecemos flexibilidade de horário. Você pode trabalhar as 18 horas diárias que preferir”. 

      Por fim conta-nos a história de um empresário em São Francisco que para reagir a um aumento de rotatividade em seus quadros aumentou a sua capacidade de recrutamento, tão ao gosto de certas empresas no Brasil. Para este cliente, Pfeffer deixou uma pergunta: “que tipo de médico você seria se seu paciente estivesse sangrando cada vez mais rápido e sua única reação fosse aumentar a velocidade da transfusão?”.

Pfeffer deixa um conselho aos dirigentes e gestores: “... é preciso fazer uma pergunta que remonta a um velho clichê: você faz o que diz? É fácil uma empresa dizer: nós investimos nas pessoas, acreditamos em treinamento e no comprometimento mútuo entre gestores e força de trabalho, mas os gerentes, em maioria, se forem sinceros consigo mesmos, admitirão que ao olharem para seu pessoal verão custos, salários, benefícios e despesas gerais.” Poucas empresas, segundo o autor, vêm pessoas como ativos.  Em nossa opinião, muitas, talvez, nem sabem o que pode significar o ativo humano, além de um par de mãos e um par de orelhas.

       Arie De Geus passou por muitos países, inclusive o Brasil, como executivo do Grupo Shell. Tive o prazer de ser seu subordinado indireto no início dos anos 70, porque a área de informática, no Rio de Janeiro, reportava-se a sua Diretoria.  De Geus ganhou notoriedade na London Business School e no MIT. É autor do livro “A empresa viva”, onde denuncia que as empresas morrem muito jovens porque suas políticas e práticas se baseiam predominantemente no pensamento e na linguagem econômica. De Geus alinha 4 traços comuns às empresas de grande longevidade que pesquisou: (a) cultura de caixa conservadora (sem aventuras), (b) sensibilidade e adaptabilidade ao ambiente externo, (c) consciência dos funcionários de que pertencem e servem a um empreendimento duradouro e (d) sensibilidade às novas ideias. Ele identifica na cultura dessas empresas a valorização das pessoas mais que dos fatores de produção e dá exemplos: 

  • Uma dose de tolerância responsável, que pode roubar um pouco de produtividade, mas permite que as pessoas errem para melhorar, cresçam e se desenvolvam, ao invés de serem galvanizadas por direção e controles excessivos; 

  • A tendência de organizarem-se e se manterem conectadas para manter o aprendizado contínuo; 

  • A disposição dos dirigentes em construírem em torno de si uma verdadeira comunidade de pessoas que decidem viver como tal, de forma duradoura e bem sucedida.

      Tudo muito longe da orgia de movimentações e reconfigurações que a cultura da ebulição permanente tem nos deixado.

      No estudo com a equipe da Royal Dutch Shell sobre a longevidade das empresas encontramos a confirmação de que a sustentação do lucro exige desempenhos também sustentáveis de integrantes fiéis e leais ao longo do tempo. 

      Podemos utilizar as convicções de De Geus como pano de fundo para afirmar que para obter desempenho sustentável os gestores terão que reconhecer em cada integrante de suas equipes um fruto plantado na sua liderança, capaz de ser cultivado, desenvolvido e reproduzido; bem diferente dos frutos colhidos e deixados na fruteira, desligados de suas raízes e que o tempo vai tornar inservíveis se não forem rapidamente consumidos.

      Empresas vivas, como as que De Geus visualiza, se sustentam com gestores que tratam suas equipes como frutos que cultivam.

      Peter Senge é o autor do best-seller “A Quinta Disciplina”, primeiro livro de uma série que aprofunda o conceito da “Organização que aprende”. No desenvolvimento deste conceito também trabalharam De Geus e Argyris, aqui citados, além de outros. Senge afirma que já não é mais possível tratar as empresas como se fossem máquinas. Elas são organismos vivos por excelência e, como tal, todos os seus membros têm que aprender a dar prioridade ao seu tempo, concedendo mais espaço para a reflexão e para tarefas criativas. Para Senge, as Organizações só aprendem quando seus dirigentes as reconhecem como organismos vivos, isto é, como uma comunidade viva de pessoas. Por isso seus executivos não podem pretender controlá-las sozinhos, a serem os únicos no comando de algo tão complexo. Senge defendeu a solução dos problemas complexos das Organização com visão sistêmica. Os ciclos produtivos, por exemplo precisam ser vistos e estudados como uma cadeia de elos e não como setores independentes. Nesta perspectiva todos se tornam comprometidos com os resultados finais porque o elo mais frágil da cadeia cria uma restrição para o todo; campeões setoriais que levantam os troféus sozinhos não agregam mais valor.

      Chris Argyris , (1923 – 2013), foi professor de Harvard e conhecido autor de livros em administração. Desde a década de 90 do século passado chama a atenção para a importância de os gestores aumentarem a sua capacidade de aprender com as situações que os cercam. 

      O ponto principal de Argyris foi justamente a barreira que o comportamento defensivo dos gestores cria para seus próprios aprendizados. Este defensivismo, segundo o autor, surge para preservar o status que seus cargos lhes conferem. 

      Ao invés de aprenderem com as situações que vivem, para mudar e aperfeiçoar continuamente seus relacionamentos no ambiente de trabalho, os gestores aprendem a se proteger das pessoas que interagem com eles, estabelecendo um jogo em que a regra é ganhar sempre para se manter no controle unilateral das situações e suprimir qualquer sentimento negativo ou de arrependimento a respeito de seus próprios desempenhos. Esta predisposição por viver a figura do insuperável constrói um estilo de gestão que limita o crescimento pessoal e contamina a eficácia das relações que precisam manter à sua volta. 

Argyris chamou isso de “incompetência treinada” (skilled incompetence) e mostrou que ela toma o lugar daquilo que os gestores deveriam aprender se partissem na busca sincera do conhecimento e do entendimento de seus pontos fracos.

      As conclusões de Argyrys adicionaram um valioso conteúdo para se discutir como as pessoas são consideradas no mundo corporativo. Até então criticava-se os gestores por enxergarem as pessoas em suas equipes   como meros “fatores de produção”.  Na perspectiva da “incompetência treinada” trazida por Argyris, se os gestores precisam manter o controle das interações humanas para protegerem seus “status” é porque as pessoas com quem interagem também os afetam, não sendo assim meros fatores de produção. Ao contrário, se pensam, criticam e reivindicam, talvez esta autonomia precise ser contida com a imagem do gestor que “ganha sempre”, para proteger ingerências dos subordinados nas intenções da administração.

      Adicionando-se a perspectiva de Argyris à antiga discussão podemos enriquecer a questão: por que a prática da gestão empresarial não considera com a devida ênfase as necessidades sociais e de ego dos seus integrantes, construindo com eles relações edificantes para o benefício comum? 

  • é porque, verdadeiramente, a administração e seus executivos desconhecem a sua importância para o desempenho dos negócios (e assim, os consideram como meros fatores de produção) 

  • ou porque, intencionalmente, as silenciam, utilizando expedientes como a “incompetência treinada” com receio de sua intromissão e ingerência em suas áreas de poder, temendo a competição? 

      São hipóteses opostas. Mas vale lembrar que a justiça (tanto a de Deus como a dos homens) é sempre mais indulgente com a ignorância do que com a impostura.

      A HSM Management de dezembro de 2002 anunciava que Henry Mintzberg, Robert Simons e Kunal  Basu, preocupados com a perda de valores no mundo dos negócios emitiam um sinal de alerta. O artigo que os três célebres acadêmicos escreveram chamou-se Memorando aos presidentes de empresas e é até hoje atualíssimo, como veremos adiante. “O principal problema”, diz a sinopse do artigo, “é que os executivos estão sendo ensinados a se preocupar apenas com o que é de interesse da empresa e trabalhar unicamente para maximizar o valor para os acionistas, deixando de lado funcionários, clientes e comunidades”. 

      Sob as catástrofes da Enron, Arthur Andersen, Global Crossing “repousa uma cultura cada vez mais definida pelo egoísmo”, disseram os autores. “... levada ao extremo, a glorificação da ambição está gerando uma lacuna entre os interesses de poucos e o bem estar de muitos”   

      O problema é ao mesmo tempo simples e profundo, segundo os autores: executivos e acadêmicos tornaram-se prisioneiros de cinco perigosas meias-verdades que moldam o pensamento dominante no mundo dos negócios.

  • Meia-verdade 1. O que importa é nossa conveniência.

  • Meia-verdade 2. As empresas existem para maximizar o valor para os acionistas.

  • Meia-verdade 3. As empresas precisam de líderes heróicos.

  • Meia verdade 4. As empresas devem ser magras e mesquinhas.

  • Meia verdade 5. A maré cheia levanta todos os barcos.

 

      Assim são as corporações, grandes ou pequenas, onde a maioria de nós passa 2/3 de suas vidas úteis. Nelas, somos muito mais que expectadores. 

      Por mais que nossas teorias de uso pessoal digam ao contrário, também somos coadjuvantes e até protagonistas de ações e decisões que contribuem diariamente para afundar mais alguns centímetros nossas esperanças em um mundo mais justo, com mais equidade, que mantenha para a maioria um movimento ascensional de prosperidade. 

     Diariamente vestimos nossas roupas de trabalhar e vamos disputar com implacável tenacidade a busca por uma situação melhor que só o sistema empresarial pode nos oferecer para vivermos mais seguros e satisfeitos o pouco tempo que passamos com a roupa de casa. 

      Nós, servos das corporações gostaríamos muito de mudar as empresas em que trabalhamos, não fôssemos, também, seus senhores. 

      Mas este duplo papel, ao invés de um paradoxo, pode ser a solução: preservar a qualidade da nossa liderança utilizando o espaço de influência de nossos cargos nos torna mais senhores do que servos. Depende de nós, em nossos espaços de poder, acreditar ou não em meias verdades e não precisar lembrar delas 20 anos depois.