1. Introdução

 

Na prática a administração de negócios tem distorcido certos significados da teoria administrativa, utilizando designações que não obedecem aos conceitos que lhe deram origem. Esta usurpação de significados produz conclusões equivocadas sobre importantes questões. O que tem sido designado - e elogiado - como “liderança”, por exemplo, revela, muitas vezes, estilos coercitivos e de pressão, que produzem nos subordinados obediência e resignação, muito distante do desempenho auto-sustentável que a motivação e o comprometimento autênticos são capazes de produzir em uma equipe verdadeiramente liderada. Para evitarmos estas distorções com a questão da liderança, é importante fixarmos, inicialmente, um conceito referencial:

 

Liderança é um mandato social concedido por um grupo àqueles que, em determinadas circunstâncias, demonstram as melhores condições de atender às metas e às necessidades coletivas do referido grupo. 

 

Portanto, um líder não se designa de cima para baixo; ele é reconhecido e legitimado de baixo para cima. A vantagem mais imediata e concreta que podemos observar em um grupo que conceda liderança ao seu gestor imediato, por conseguinte, estará na motivação e no comprometimento do próprio grupo. Ainda que as organizações deleguem e assegurem aos seus gestores o poder necessário ao exercício de seus papéis junto às equipes, este fato, por si só, não garante a um gestor a condição de liderança com relação a seus subordinados ou quaisquer outros grupos com os quais venha a trabalhar. Liderança, portanto, é diferente de poder, embora, por empréstimo de significado, as empresas, muitas vezes, considerem o exercício do poder como o de liderança; são casos de significados equivocados.

 

A evolução do papel dos gestores e sua relação com o desempenho no mundo moderno.

 

Os mercados, que se globalizaram, têm vivido em acirrada competitividade. As demandas não são apenas por volume, mas, principalmente, por serviços que atendem requisitos de conformidade e satisfação de Clientes, transformando-se em diferenciais competitivos. A corrida pela produtividade faz marcante diferença nas margens dos negócios. Mas os estilos de gestão, paradoxalmente, ao invés de se aproximarem mais do exercício da liderança consciente, para sustentarem estes diferenciais, começaram a migrar para o que nós poderíamos chamar de exercício da coação institucionalizada.

 

Este novo comportamento que os gestores demonstram não se origina em estilos isolados, não é um meio voluntariamente escolhido por alguém que acredita ser este um caminho eficaz; ele nasce do estímulo a uma conduta que, por ser coletiva, ganha foros de institucional, orientada para o alcance rápido de níveis de produtividade cada vez mais exigentes. O fato tem reflexos diretos sobre a motivação: “Tudo se resume ao resultado final... Acho que os estreantes no mundo do trabalho, de um modo geral, têm um objetivo desapaixonado de servir aos índices financeiros, ao invés de servir a produtos e serviços.” [1] É uma séria transformação nos estilos de gestão, indevidamente chamados de liderança, que se impõe pela ideologia dos negócios e pelo estado atual das estruturas, sua principal conseqüência. Tal como acontece com nossas maravilhosas modelos internacionais, que desfilam esguias nas passarelas da moda, as estruturas enxutas correm o risco de se tornarem anêmicas, porque é muito tênue a fronteira que separa a produtividade maximizada da desnutrição estrutural crônica. Os gestores, neste magro organismo, não têm mais tempo de exercerem estilos que lhes permitam ser autênticos líderes. Ao contrário, sentam-se na cadeira de baixo e vão ombrear seus subordinados, diluídos na pressão do processo, sem tempo de se voltarem para o comportamento humano. Ou fazem pior: adotam o estilo “oito com patrão”, onde a proa e a velocidade são garantidas pelos gritos e “estímulos” de quem vai sentado à ré. O resto do pessoal faz força com os remos... Mais do que isto, aliás, não poderiam fazer, já que viajam de costas para o alvo. Os gestores atrofiam, assim, seu papel de gestão e com ele a sua liderança. Já não justificam o seu diferencial de remuneração em relação às equipes, porque já não agregam o que corresponde à sua formação e treinamento: só pressão. Esta parece ser a nova especialização global: a capacidade de pressionar! É como se estivéssemos vivendo permanentemente em emergência. E aí está o problema! A fase atual parece ser de emergência permanente. Convém pensar que, se o “estado” de emergência teima em permanecer, ele pode estar sendo realimentado pelas nossas próprias soluções.

 

2. Gestão atrofiada, liderança sufocada

 

Sufocado pela pressão do tempo, com metas de volume e produtividade cada vez mais ambiciosas, o gestor se afasta das ferramentas que o permitem tratar a motivação e o comprometimento da equipe, que proporcionam participação e estímulos autênticos. Rompe com a sua coerência ao propor desafios que ele mesmo reconhece como impossíveis, sacrificando a sua postura de autenticidade e perdendo, irremediavelmente, a sua condição de líder. Se a estrutura de gestão se atrofia exageradamente, ele passa a viver atribulado por dois focos de ameaças: teme a pressão pontiaguda das exigências e demandas cada vez maiores dos níveis superiores, mas teme, também, a surda e densa pressão dos subordinados, com reivindicações e questionamentos que não consegue responder. Os problemas vividos por sua equipe, neste caso, o afastam. Foge da intimidade funcional, já que ela lhe cobra respostas que ele não tem. O distanciamento passa a ser preferível à abertura. Aprende muito bem o estilo alarmista, que anuncia situações críticas, um futuro incerto e empregos sempre ameaçados se as demandas não forem atendidas. Desaparecem do estilo de gestão dois predicados essenciais à liderança: a serenidade e a generosidade. Ao contrário do que prescreve o empirismo comportamental, condutas serenas e atitudes generosas por parte de um líder, não amolecem a vontade dos indivíduos, nem os transformam em pessoas abusadas. Elas revigoram a coesão do grupo, a autoconfiança e o sentimento de valer a pena o esforço e o desafio. Não é necessário exagerar dificuldades, riscos e carências, criando um clima de insegurança, para que os números aconteçam. A mesma adrenalina produzida pelo medo e pela ameaça exagerados, também é produzida pelo desafio de alcançar números que sejam de todos, não somente da administração; com uma importante diferença: a memória que fica após a luta, os enaltece, os faz melhores e mais confiantes; não os adoece. 

 

3. No império do bom senso, a natureza humana sempre fica em segundo plano

 

Contudo, obter atenção para estes aspectos básicos do comportamento humano no trabalho, junto aos escalões superiores, pode ser tarefa difícil em ambientes onde impera apenas o "bom senso". Vamos tentar refletir sobre isso.

 

A prática da administração não pôde esperar pela teoria. Sendo assim, buscou o lucro e a produtividade em modelos e concepções comportamentais empíricas, ao sabor dos tropeços, do erro e do acerto. Nesta caminhada, forjou e se apoiou em valores e verdades sobre comportamento humano que passavam longe da verificação científica e onde a teoria era, no mínimo, considerada como adorno inoportuno, frente à necessidade real e concreta de “fazer os números acontecerem”. A gestão da equipe foi fundada sobre o império do bom senso, que pressupõe que as pessoas acertam sempre que seguem suas intuições e usam suas experiências.  O bom senso  prevaleceu sobre todos os conceitos teóricos que ousaram contrariar o empirismo da administração; aliás, o adjetivo bom, que antecede a expressão, já denota a pretensão de certeza de quem o utiliza. Não é o senso comum, é o bom senso, que parece não deixar dúvidas sobre as verdades que contêm. No entanto, isto pode ser contraditório, como demonstra Likert [2] em sua pesquisa. O bom senso leva os administradores a escolherem estilos mais autoritários quando se trata de apertar o cinto e aumentar a produtividade, ao invés de praticarem aqueles estilos que eles próprios consideram ideais para as empresas onde trabalham e que identificam nas melhores empresas que conhecem. Implicitamente, os administradores pesquisados estão declarando que, para reduzir custos, buscam justamente os estilos praticados nas unidades menos eficientes, o que em si, é uma contradição que vemos acontecer todos os dias.

 

Convém lembrar Argyrys (Personalidade e Organização) [3] “... as soluções fornecidas pelo bom senso, quando examinadas mais profundamente, tornam-se exatamente aquilo que a pessoa deseja acreditar sejam as respostas certas para um dado problema. Isto é verdade porque a personalidade do indivíduo influi na maneira pela qual encara o mundo. Esta influência está sempre de acordo com os desejos do indivíduo”.

 

Não obstante o esforço para reduzir o componente empírico da prática administrativa, a verdade é que a alta administração, nas organizações, com honrosas exceções, sempre se mostrou muito vacilante quanto à adoção de conceitos teóricos sobre o comportamento humano, principalmente se estes contrariassem sua visão de mundo. Hersey e Blanchard nos lembram: “Muitos dos nossos problemas decisivos não estão no mundo das coisas, mas no mundo das pessoas. O maior fracasso do homem tem sido a sua incapacidade para conseguir cooperação e compreensão dos outros.” [4]

 

Tantos anos após estas observações terem sido feitas, que grandes evoluções na arquitetura das relações humanas podemos registrar, se comparadas às evoluções técnicas? Praticamente nenhuma. O mundo empresarial, além de gabar-se por gastar fortunas para “dispensar assistência do berço ao túmulo”, a seus empregados, para lembrar as palavras de Herzberg, não foi capaz de manejar o social em proveito do desempenho dos negócios, nem de atender às necessidades humanas criadas  pela evolução tecnológica. Permaneceu secundária, portanto, a consideração teórica do comportamento humano no desempenho organizacional. Mesmo assim, a partir das evidências trazidas pelos estudos científicos sobre o comportamento humano, podemos, com certeza, afirmar que a prática administrativa, sem o apoio da teoria comportamental,  parece ficar a mercê da ação coercitiva dos dirigentes, pouco obtendo da participação e da atitude espontânea dos empregados,  para  alcançar os resultados. É como ter que empurrar um veículo, o tempo todo ladeira acima e ainda consertar o rumo que toma, com safanões à direita e à esquerda.  Melhor seria aproveitar a sua tração e capacidade de orientação própria, que muitos não acreditam existir. Enquanto não se formula adequadamente (isto é, com evidências) em que medida os estilos de gestão influenciam diretamente o desempenho das pessoas e, consequentemente, o desempenho final das Organizações, não será possível reconhecer e avaliar todas as perdas que o comportamento de alguns gestores impõe aos resultados dos negócios.

 

4. Assim é, se lhe parece

 

De uma maneira geral, os métodos empíricos tiveram sucesso, se avaliados somente pelos efeitos obtidos no final da linha, em curto prazo. Não se levou em consideração um fator que freqüentemente confunde o esquema de ação e reação no relacionamento interpessoal e mascara os conflitos gerados: é a capacidade adaptativa dos seres humanos, em prol da sua sobrevivência psicológica.  Esta capacidade nos ensina a construir escudos de resistência, revestidos pela capa da obediência e da resignação, para não sucumbirmos às situações críticas. A obediência e a resignação, quando manifestadas por membros de uma equipe, contraditoriamente, emprestam ares de eficiência a certos estilos de gestão que, aparentemente, dão certo. Pouco se avalia, - até porque não se administra - a ação corrosiva do tempo sobre o desempenho de equipes submetidas a estilos de gestão coercitivos. [5] É curioso, por exemplo, observar-se como certos times de trabalho despendem mais esforços adaptando-se às idiossincrasias e protegendo-se da pressão de seus chefes, do que efetivamente produzindo.  Argyrys deu um foco importante a esta questão, ao caracterizar as incongruências básicas que existem entre as necessidades de realização de uma personalidade madura e as exigências de uma Organização formal. [6] Seus estudos frisam o quanto o ambiente organizacional contraria e reprime as tendências básicas de auto-realização da personalidade humana. A sua contribuição e a de outros autores, na mesma linha, serviu para evidenciar que o indivíduo reage à Organização, com uma atitude de proteção da sua individualidade e que esta atitude é, antes de tudo, prova de uma personalidade sadia. A não-reação é que seria doentia. Estas reações de defesa, não se configuram, no entanto, em atitudes de contraposição explícita ao poder ou ao  contexto; ao contrário, elas costumam tomar outras formas compensatórias. O que há de comum nelas é que, sendo reações a necessidades reprimidas, estas atitudes consomem uma importante parcela de energia psíquica, que poderia estar sendo canalizada para a motivação, para o comprometimento e para a participação,  produzindo desempenhos positivos ao invés de comportamentos de defesa. É uma energia entrópica, que reduz a produtividade, porque é gasta com atitudes de defesa em relação à estrutura, ao invés de ser canalizada para a solução de problemas e alcance de metas. Visto pelo ângulo da excelência, os administradores modernos bem que poderiam perseguir a redução destes mecanismos de defesa com a mesma obstinação com que perseguem suas metas, eliminando os fatores que criam impedância entre o indivíduo e a Organização. Seria tão útil quanto impedir a formação de gelo na asa de um avião, para evitar o esforço desnecessário com o excesso de peso e de arrasto provocados. Porém, não é exatamente isso o que fazem ao adotarem posturas de pressão desmesuradas para protegerem suas metas pessoais, a despeito dos efeitos de longo prazo causados na motivação e no comprometimento de suas equipes.

 

Para aprofundar mais o assunto, caberia perguntar: com que grau de conscientização, os gestores aplicam os instrumentos técnicos de gestão de pessoas colocados a sua disposição? Sabem, por exemplo, por que devem acompanhar um desempenho, por que avaliam, treinam, planejam a progressão de carreira de seus subordinados? Compreendem a diferença entre motivar e manipular? Distinguem comprometimento de entrega total, esse efeito de palco que faz a pose da dedicação incondicional, mas que é inconsistente com uma personalidade adulta? Em última análise, sabem por que são gestores e compreendem o valor que podem agregar ao desempenho dos negócios com sua competência interpessoal, ou apenas adquirem uma eficiência instrumental, que os permite cumprir a contento o ritual administrativo do sistema de gestão de pessoas, tal como se cumpre um check-list?

 

Um indicador eloqüente da falta de consciência de alguns gestores sobre o seu papel na edificação de desempenhos humanos é o pouco interesse dispensado aos “porquês”, a pouca atenção dada ao “como” e o foco absoluto no “o que” fazer. Um Consultor de uma grande corporação multinacional, assim se referiu, ao comparar a cultura organizacional de seu cliente com a cultura de uma empresa nacional: “A X, é orientada para a ação, enquanto vocês, na Y, precisam pensar antes de agir.”  Seu interlocutor, então, contrapôs: “Isto é um elogio para a Y”, ao que o Consultor respondeu: “Pode ser, mas a X age mais rápido”. Embora tudo o que possa reduzir o “lead time” seja fundamental como diferencial competitivo, o problema não está em ter ou não as coisas pensadas para agir mais rápido. O risco reside na forma com as pessoas são empregadas no processo produtivo, quando se privilegia a uns com a tarefa de pensar (thinghers) e a outros com a tarefa de fazer (doers). O desafio está em fazer todos pensarem, saberem por que fazem, no tempo certo, para agirem no menor tempo possível. As empresas que centralizam a inteligência para descentralizarem a ação têm experimentado, com muita evidência, um esvaziamento de motivação e comprometimento em seus quadros, simplesmente porque o ato de participar intelectualmente é uma necessidade humana, em qualquer contexto social ou econômico. [7] Esta perda de motivação, como vimos, não se reflete em atitudes de contradição ou questionamento à cultura vigente, porque o desemprego estrutural que ronda o portão das fábricas ajuda a dar à insatisfação uma conotação de resignação e à medida, em si, uma falsa versão de sucesso. Simplificações desta natureza, cujos efeitos são velados pelo contexto, têm enchido prateleiras com “cases” da gestão empírica e representam um risco para o futuro, já que permanecem muito bem guardadas pelo anjo da conveniência.

 

5. Um novo espaço de manobra para os líderes

 

Talvez, a melhor conclusão que se possa tirar desta reflexão é que o espaço de manobra dos gestores, para resgatarem o sentido da verdadeira liderança, não se encontra apenas no contexto de suas equipes, mas deve ser ampliado até a hierarquia superior. De nada adianta dedicação extrema à equipe, quando se sucumbe às pressões dos níveis superiores, deixando cair no colo dos subordinados as pesadas e "inquestionáveis" demandas do poder, repletas de inconsistências, na percepção daqueles a quem cabe executar. A solução tem sido empurrar as metas e os projetos “goela abaixo”, esquecendo-nos das insatisfações que a má digestão pode causar. Neste caso, a liderança é sacrificada. Não há como conceder liderança a quem sonega o "por que" de certos desafios e tenta compensar a falta da razão com a coação ao seu cumprimento.

 

Os gestores precisam de uma nova competência, para assegurarem a condição de líderes, que tão vantajosamente pode se aliar ao poder que seus cargos lhes conferem: é a competência de articulação junto aos níveis superiores. Movida por um enfrentamento adulto, sadio e contributório, a articulação vertical é capaz de melhor ajustar, de forma realista, as capacidades das equipes às suas demandas, prover recursos adequados, estabelecer prazos exeqüíveis e estruturar o racional de novos empreendimentos a serem realizados. É da articulação, do alinhamento e da construção de caminhos possíveis com os níveis superiores que o gestor retira o material essencial para oferecer à sua equipe desafios coerentes e respostas honestas quanto às necessidades, possibilidades e limitações da organização. A articulação adulta junto aos níveis superiores deixa, como contrapartida - e merecido coroamento - a possibilidade da conduta serena e das atitudes coerentes para com os subordinados. Em resumo, é construindo uma relação de coerência com seus superiores que o gestor poderá lidar com transparência com sua equipe, o que lhe faculta a capacidade de servi-la, ao invés de servir-se dela. Esta é a nova lógica da gestão: servir à sua equipe para que ela sirva aos clientes internos, numa verdadeira cadeia horizontal de atendimento, que vai alcançar o Cliente final. Ninguém é pago para trabalhar para chefe. As lentes do poder, no entanto, muitas vezes embaçam esta lógica e sepultam a verdadeira liderança.

 

São poucos os que se arriscam a refletir profundamente sobre as fronteiras da liderança. Considerados todos os vieses de conveniência, a realidade pode nos levar a conclusões decepcionantes: egoísmo, arrogância e manipulação têm estado latentes na essência das atitudes de muitos que se julgam líderes.

 

 

[1] Herzberg: “Mais uma vez, como motivar seus funcionários”, HBR Classic, 1987.
[2] Rensis Likert (A Organização Humana, 1973)
[3] Argyrys(1957,32)
[4] (Hersey & Blanchard:1969)
[5] Sobre este efeito, ver as conclusões da pesquisa de Likert e outros (A Organização Humana, Cap. 5; 1971)
[6] Argyrys: 1957
[7] Maslow: 1966 – Ver também HSM Management, número 22, págs. 51 a 69, alguns aspectos desta questão no tema “Gestão do Conhecimento”