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          O desempenho de uma equipe não se avalia; administra-se

 

          Administrar desempenho é pilotar o comportamento dos subordinados pela análise constante das conseqüências de suas ações e decisões sobre a satisfação de seus clientes e sobre as metas almejadas, reforçando permanentemente seus conhecimentos e habilidades e atuando positivamente sobre suas atitudes. Não existem duas maneiras de se alcançar resultados com pessoas. A única é administrar os seus desempenhos. Sendo assim, o desempenho de uma equipe é função da capacidade de gestão do seu superior imediato. Ele deve obter o desempenho que almeja, capacitando-a, provendo recursos e facilidades, criando um contexto favorável e, se necessário, substituindo seus integrantes. Para tanto é necessário que o gestor acompanhe permanentemente sua equipe, efetuando revisões constantes em seus desempenhos. A quantidade de revisões influencia dramaticamente a probabilidade de sucesso nas metas e comportamentos almejados. Neste processo, a avaliação de desempenho, tão desejada por certas Organizações, não passa de uma etapa secundária que só tem sentido se vier a coroar o êxito de um acompanhamento eficaz.

 

 

          Em que está focada a administração de desempenho

 

          Administrar desempenho é, basicamente, uma questão de conduzir pessoas na direção de alvos que chamamos de "desempenhos almejados". Porém, de nada adianta atingir-se resultados ou  implantar-se um projeto à custa de pressões sobre o comportamento das pessoas. Se o  comportamento não for auto-sustentável, por motivação e comprometimento, irá demandar mais pressões para produzir desempenho. As pressões, após certo tempo, geram comportamentos de defesa (psicológica) que produzem indiferença, abalam a motivação e destroem o comprometimento das pessoas. As pressões  fazem as pessoas trabalharem mais, não necessariamente melhor. Portanto, um desempenho bem administrado, além do atingimento de metas e realizações, deve produzir uma reserva psicológica de capacidade, traduzida pela satisfação no trabalho, admiração pelos níveis superiores e honestidade de propósitos, que geram motivação e comprometimento para sustentar futuros resultados. Administrar desempenho  não visa apenas atingir resultados, mas perpetuá-los ao longo do tempo. Esta é a expectativa dos Acionistas e dos Clientes, a respeito da Empresa. Para isso a atenção do gestor deve estar voltada, não apenas, para o atingimento das metas e realizações pretendidas, mas também para a manutenção  das condições que permitam continuar atingindo-as. Isto significa, em resumo,  focar a administração de desempenho nos resultados da empresa e nas pessoas.  

 

          Esses três focos garantem a integração das seguintes necessidades da Organização:

 

1. atingir metas, manter padrões, realizar e implementar projetos e inovações;

2. sustentar um conjunto de comportamentos que devem ser compartilhados por todos e que representam as crenças e valores da Organização;

3. proporcionar a máxima satisfação aos Clientes externos e internos.

 

          As variáveis que influenciam o desempenho humano 

 

          O desempenho humano continua sendo uma das questões mais intrigantes em administração. Inúmeros têm sido os esforços no campo do comportamento organizacional para aumentar a previsibilidade do comportamento das pessoas, no desempenho das tarefas que compõem o processo empresarial.  

          Em primeiro lugar, devemos conceituar objetivamente desempenho humano, como sendo o efeito produzido por uma pessoa, ou grupo de pessoas, quando empregam seus CONHECIMENTOS, HABILIDADES e ATITUDES na realização de um trabalho ou tarefa. Talvez o aspecto mais crítico da questão seja o fato de que os conhecimentos e habilidades só se transformam em desempenho útil, com probabilidade de produzir o efeito almejado, na medida em que estejam “animados“ por atitudes funcionalmente favoráveis por parte de quem realiza as tarefas. Eis aí um desdobramento importante para esta questão: O que produz nas pessoas atitudes funcionalmente favoráveis aos propósitos do trabalho?

 

          Podemos enumerar 4 aspectos primários que influenciam a atitude das pessoas:

 

1. suas experiências;

2. seus valores;

3. suas necessidades e

4. o contexto onde atuam.

 

          Pode ser difícil, a princípio, mudar o que as pessoas aprenderam com experiências passadas. Certos valores também não podem ser modificados diretamente, pois foram forjados na história pessoal de cada um. No entanto, os gestores têm à mão oportunidades concretas de  melhorar o entendimento e o atendimento das necessidades humanas na equipe e criar um contexto favorável para as pessoas trabalharem.  

 

          Podemos então esperar que contextos propícios e necessidades atendidas, produzam nas pessoas atitudes funcionalmente favoráveis aos seus desempenhos. Numa perspectiva plausível e de excelência, podemos até esperar que, desta forma, novos valores possam ser assimilados e que certos aprendizados obtidos de experiências passadas possam ser revisados.

 

          O desempenho exige muito mais que saber mandar

 

          A métrica mede desempenhos passados, mas não assegura o sucesso de amanhã. A garantia do atingimento continuado de altos níveis de desempenho é, por esta razão, vital para a perpetuação dos resultados. No entanto, só se repete altos desempenhos quando a motivação e o comprometimento ainda continuam existindo, após cada desafio e depois de cada meta alcançada. Neste sentido, limitar o papel do gestor a  somente avaliar os desempenhos passados de suas equipes, como se fosse apenas o cumprimento de uma formalidade burocrática é muito pouco e, na maioria das vezes, desestimulante. Antes de avaliado, o desempenho deve ser administrado, com constantes correções de rumo, na direção das metas e comportamentos almejados e as pessoas estimuladas progressivamente ao longo do tempo. 

 

          Obter desempenho de pessoas e grupos demanda muito mais que dar ordens; implica na capacidade de lidar com variáveis de comportamento e obter integração, convergência, motivação e comprometimento de pessoas dotadas de inteligência e emoção. A liderança, competência essencial de um gestor, não pode ser imposta nem tampouco conquistada com atitudes de manipulação. A verdadeira liderança é concedida pelo grupo  ao líder, na medida em que este seja capaz de dar respostas adequadas e atender às necessidades coletivas do próprio grupo. A liderança é a melhor companheira da autoridade, para obter-se desempenho em uma equipe. A autoridade formal, por si só, pode gerar desempenho, porém não o sustenta ao longo do tempo. Somente quando combinada com liderança, é que a autoridade delegada a um gestor produz desempenhos sustentáveis e capazes de superar crises e carências de recursos.

Manda quem pode... Obtém desempenho de uma equipe, quem tem competência. Esta competência encontra-se nos líderes.

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Rio de Janeiro

Junho de 2020